本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！
【案例解析：改革导致员工流失严重，HR如何寻找病因解决问题？
我们是一家制造型企业，最近正在开展精益改善项目，使仓储部增加了很多工作量。结果导致近期仓储部员工特别是老员工大量离职，定编12个人的仓储部，离职人数高达到22人。
招聘主管和仓储部主管各执一词，互相指责，仓储部主管责怪招聘主管选人、留人能力太差，招聘主管责怪仓储部主管没能力留住员工。
在整个过程中，人力资源用工成本非常高，如何才能更好的降低人工成本和管理成本呢？如何通过合理的管理改善，降低员工的离职率呢？
面对公司的员工流失问题，HR如何寻找病因解决问题？】
一、人力资源要有管理咨询思维：
在本案例中，我认为员工流失问题只是在公司进行精益改善项目时项目落地产生的“水土不服”的一个表面现象，我们先撇开这个表面现象不说，来说一下在管理项目落地过程中，人力资源管理者要具备的思维——人力资源管理者要具备管理咨询思维。
什么是管理咨询思维呢？
记得在读MBA的时候，听我们教授讲课，讲到当时如雨后春笋大热大江南北的管理咨询公司时，教授语重心长的跟我们说：“以后你们可能会到管理咨询公司工作，但是，当然很多单子是民营企业的单子，你们知道在民企平均寿命1-2年的中国，民企为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”
我们做呆头鹅状，我不由腹诽“企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？”
教授德高望重状，看着我们很铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题的吗？你们只知道其一，不知其二，如果只知其一不知其二，到时候你们不要说是我的学生。”
看教授说地这么严重，我们立马收了云淡风轻的面容，个个正襟危坐、面露严肃，教授满意地看了看说：“这其二吗，你们记得，民企请你们去，那出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一，其二，更多的可能性是企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做刀的，这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候真的是你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，束之高阁的有，但是，有的管理咨询的报告被做为了清除异己、收拢权力的刀。你们当然要有做刀的意识。做管理咨询，要与实际出资人谈清楚、摸透彻，看请你们去的真实目的是什么？这才能药到病除。”
我们教授的这番话，对今天题主的这个案例仍然很有指导意义——回到题主这个案例，这本来就不是一个“如何解决仓库离职率高”的问题，而是要转换思维，题主要先确认“精益改善项目”这个内部管理项目推进的目的到底是什么——是为了单纯地提升管理效率、组织绩效；还是为了应对疫情、减员增效，这个问题的答案非常重要，题主务必要确认清楚。
为什么这个问题的答案这么重要呢？因为我们做任何事情都有一个目的，正如我们教授当年告诉我们的——中国的民企请管理咨询公司就是为了实现老板的特定目的——也可以看成是管理咨询公司客户的真正需求。但是通常老板在做事情的时候不会告诉我们目的是什么，需要下属去揣摩，或者是老板连自己也没有想清楚就先做起来，但是HR一定不能跟老板一样，一定要先弄清楚目的，这样才有可能围绕着老板最想解决的问题出一系列的方案。
比如我们公司去年9月份在桂林开公司全体会议的时候，老板想在第二天宣布改革的方案及相关举措，当晚老板召集我们开小会，我就问老板这样一个问题：“您这样做的目的到底是什么？是不是像我理解的这样？”
老板听我问的这个问题，愣了好几秒，然后回答我说：“当然不是。”
我说：“但是，如果您明天按照您现在的表述告诉大家的话，大家肯定都会理解成我理解的目的的，您这种方案有问题，而且与您真正的目的南辕北辙、背道而驰。您的目的是特别好的，但是您目前的这种方案还有很大的缺陷，我建议明天您只提一下自己的初步想法，然后大家可以畅所欲言，然后回到北京我们再在现有的方案基础上出正式文件。因为现在的改革除了架构上的调整之外，还一定要配合薪酬、绩效激励等一系列的举措，才有可能真正落地。”
老板听了我的建议，第二天并没有贸然把方案及相关举措公布，而是把一个改革的大原则告诉了大家，回京后我们出台了相关正式文件并公示，直到今天还在稳定推行。
二、具体方案落地才能解决问题：
对于题主提出的问题，其实是属于内部管理项目的落地产生问题的后续解决方案，因为关于企业的发展历史、所在行业、所处生命周期、仓库规模、管理目标等相关信息缺失，所以我其实无法给出非常准确的解决方案，但是可以给到一些解决问题的思路。
首先，题主所在人力资源部要确定12人的编制是否符合未来发展需要。
虽然题主未能给到原有人员编制多少，但是精益项目的推进“使仓储部增加了很多工作量”，增加的工作量导致“近期仓储部员工特别是老员工大量离职，定编12个人的仓储部，离职人数高达到22人。”这就提醒题主及所在人力资源部要评判一下12人的定编是否符合“精益项目”实施之后增加工作量的仓储部工作实际。
如果精益项目的管理目的是减员增效，那12人不满足于实际需求，在项目推进之前，HR就应该对这种情况作出预判不能继续招人的话，在管理手段上是否可以增加可以提升管理效率的辅助措施，比如可以增加ERP系统必要的库位编码和物料编码之外，还可以把扫码技术引入仓库管理，如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集，避免人为填写造成单据的填写、录入错误。
当然，这很可能要增加一部分的硬件设施投入费用，这要请题主所在人力资源部及仓储部门联合计算一下大帐，长期看来是投入硬件设施的成本高还是通过雇佣更多员工成本高。
其次，题主所在人力资源部要督促仓储部严格仓库管理制度。
精益化项目的推行并不是“空中楼阁”，项目落地，肯定要有与以往不同的制度保障，这就要仓储部结合精益化管理要求出台更加严格的《精益化仓储管理制度》。
比如要遵循“日事日毕、日清日高”原则，对于库管员的新要求如下：
1）每个库管员每日对所管物料至少巡查1-2次，确保所有物料有正确标识、物归原位，以免产生呆滞；
2）库管员当日的单据必须在当日按时间要求传给仓库统计员，统计员当日的单据必须当日录入电脑系统；
3）每个库管员在每日工作结束时，进行当天工作的自我确认和核查，必须保证出入库平衡，如有不足，及时改正。
当然，以上只是涉及员工行为规范部分，其他涉及仓库精益化管理的还有出入库原则、锁定库位原则、专料专用原则、库存ABC管理原则、不许入库原则、不发货原则、一次出库原则、门禁原则、以旧换新原则等等，都要通过新的《精益化仓储管理制度》来规范执行。
仓库里的每个动作都有明确的原则，在执行起来按照原则规范执行即可，不必再向上请示，可以大大提升管理效率，由此可以看出《精益化仓库管理制度》的重要性，这个制度也是精益化项目在仓库管理落地的“重头戏”。这个工作人力资源部无法替代仓储部进行，必须由仓储部来完成。
再次，人力资源部要配合仓储部对部门员工进行业务培训。
培训先行，出台《精益化仓库管理制度》之后，人力资源部就要配合仓储部对该部门及相关业务部门员工进行新制度学习，除了向仓储部及相关业务部门同事宣讲《精益化仓储管理制度》之外，还要跟参训员工讲一下精益项目推行的目的、意义及好处。
《精益化仓储管理制度》由仓储部派员主讲，而精益项目推行的目的、意义及好处则要由本次改革的主推部门的领导来进行宣讲，让大家知道此次改革的重要性。
最后，创新仓库组织管理结构。
成立由仓储部主管副总、生产副总、仓储主管组成的“精益化库管三人领导小组”，三人小组是贵公司仓储管理的最高权力机构，必须参加仓储部的每周例会，参加例会的目的就是在现场解决管理中存在的问题，帮助仓储部现场提升管理水平，此外与仓储部相关的各种规章制度以及绩效考核等工作也都要由此领导小组来主责完成，由此通过领导的现场办公来提升仓储部的管理水平。
Tips1：要成为公司变革的成功的推动者，就要具备管理咨询精神。只有明确推动一场组织变革的真正目的之所在，才能真正做到有的放矢、不会离题万里。
Tips2：合理的编制、新拟的制度、严格的培训、新领导小组有可能让新的精益化变革成功落地。
