咋一看标题《假如迪士尼运营医院》，自然觉得作者不是精神分裂就是跨行精英，结果在书中被证实。作者早年在医疗中心主管市场营销和开发的副院长，后期又加入州立医院，同时他还担任迪士尼大学高管。往往在某个领域有一定建树的人称之为专家，而诺贝尔奖获得者大部份都跨行精英。将不同的领域相关联，挖掘其中之奥秘，其思维却如精神分裂式的思维奔逸，更容易把握规律、发现真谛，更容易发现弊端、创新革新。通常，在某个领域或某个职业呆久了，眼界会受限，思维也变得局限，更容易把自己假想成行业“精英”，我自己就是这样：早些年跟随几个大咖在全国巡回教学前，总觉得自己“牛逼”坏了，懂医疗、知心理、会管理、会教学，立过功、拿过奖、出过书、刊过文，自我感觉良好地以为在我当时的圈子内、岗位上已经很难被超越，其实一次经历足以证明自己只不过是“浩瀚宇宙中的一粒尘”。
学习这本书，总结四个关键词：知道、做到、想到、引导。突然感觉这四个词也有PDCA之妙。
一、知道
无论在哪个行业，我们通常都急于将自己的产品推销给别人，在销售过程中，竭尽全力地让对方购买自己的产品，而不太多考虑我的产品是对方需要的。这里要搞清楚的不是我有什么，而是客户需要什么？我的产品能满足客户哪方面的需求?这就是文中说到的营销。
那我们知道人们的需求是什么吗？员工和客人的需求是什么？在现实中，作者将“马斯洛的需要层次论”运用得淋漓尽致。我在公司一次授课比赛中也讲到过这一内容，人的需要是分为五个层次：基本需要、安全需要、社交需要、尊重需要、价值需要。顾客真正购买的不仅是我的们的产品，而是包含产品在内的所有层次的附加值，尤其是那些难以评估、无法表达、甚至抽象的“需要”。在我们公司经营范围内，在每个“需要层次”内，我们知道客人需要什么吗?我们怎样去给予这些满足客人的这些隐形的“需要”？
二、做到
几乎每个人都有一定的思维定势和行为定势，这种定势是有惯性的，如果不刻意去改变，是很难被打破，如早上起床后刷牙、吃早餐，这些不用动脑就可以无意识做到，一般也不会刻意去改变。但是营销思维如果不改变，还一味停留在用客户满意度来评价忠诚度，用产品满足客户的基本需要，那就没有忠诚度的销售，甚至还可能是推销，品牌也就是纸上谈兵。往往我们急于求成、急功近利，恨不得一夜暴富，一个月收回成本，忘记了“心急吃不到热豆腐”的古训，甚至为了短期利益杀鸡取卵、釜底抽薪、竭泽而渔，当然为客服务成了沽名钓誉，何来忠诚度？持续发展也是空中楼阁。
医疗机构确保医疗质量、提升技术水平、为客户提供必要就医环境、提供医疗相关服务，是基础，是理所应当的，不值得炫耀，如果这都拿出来炫耀，说明这个机构也太不怎么样了。但是想要品牌、要持续发展，就要给客户更多的意外的惊喜，这些惊喜可能与医疗无关，与其他行业却产生了无意比较，如仪态上与空姐比，就餐上与饭店比，笑容上与酒店比，安全上与迪士尼比等。这些惊喜不能立即直接获得金钱回报，但是细水长流，或有形或无形、或具体或抽象，但这样才能赢得客户忠诚度，日后才能持久发展。
三、想到
我们通常想到的是如何把产品卖出去，而不是想到用我的产品更好的增值服务于客户，并没有把客户当客人，甚至卖完一单就过河拆桥。要想到的内容包括工作的流程、可能会发生的情境应对方式、客户每一个层次上的需求。要想到如果是我自己去消费，我会希望商家怎样？倒过来想，我要服务别人的原则就是“像我希望别人对待我那样去对待别人”，这就是人际关系黄金法则。要想到，如果我的父母来消费，我会怎样对待？同理心，别人的亲人也需要我们同样对待他们才能赢得客人的信赖，甚至依赖。
想到，是要想象到本职岗位服务过程中的每一个细节，如客人进出电梯我该怎么做？这里需要懂得社会公共礼仪，更需要同理心。客人在等待过程中出现焦虑我该怎么办？这里需要将心比心，也是同理心。想到，是可以训练的：一是拓宽自己的服务常识，包括社交礼仪、公共关系、心理常识等；二是用“表象训练”法在脑海中盘点、推演每一个细节，在重大军事行动中通常会运用；三是具备设身处地的真诚的同理心；四是善于表达自己善意。
四、引导
要使员工服务好每一名客人，赢得忠诚度，那就需要与之配套的激励机制，引导员工正确的服务行为。绩效考核不是单纯为了短期“业绩”，更不能在绩效考核过程中让员工之间产生竞争、隔阂，容易让客人在无意识中感知到不和谐。绩效考核不利于团结，就谈不上团队服务，没有团结的团队，哪来协作紧密、流程顺畅、以人为本、服务至上的企业？
大多数企业绩效考核都是短视的，为了短期业绩，无所不用其极，按业绩说话，大张旗鼓奖励“个别人”，无意间让大多数员工感受到企业不公，员工间产生竞争而不是协作，外界的评价“唯利是图”也会席卷而至。而忽视那些使客人产生忠诚度、从全局规划服务方案、从细处衔接操作流程的员工，这些员工却是企业的功臣，比产生直接的短期业绩更重要，功劳更大。
