书名：4D卓越团队
作者：查理·佩勒林
读书人：陈瑜/Ada
1.4D的由来
试想一下，有一天，你准备了很久的一个工作成果马上就要当着公司董事长及所有大客户的面进行展示，你胸有成竹，等待着正常演示后接受嘉许，甚至已经想好怎么去庆祝。然而，工作成果的演示却出了大纰漏，而这个大纰漏却是由一个原本可以规避的小细节造成的，你能想象那时的尴尬吗？
我想所有有工作经验的人，都能想象。但这个事情会隔上一段时间就被自己和同事遗忘，甚至还能得到上级的谅解。
然而，如果这个失误涉及到17亿美元，你会怎么样呢？
1990年，时任NASA（美国航天局）技术高管的本书作者查理·佩勒林，经历了价值17亿美元的哈勃天文望远镜发射失利的事故，而这正是由他本人负责的项目。事故不出意外地沦为了全美国的笑柄，而更为让人吃惊的是，这个事故的原因竟是沟通不到位，由于镜片承包商对NASA高层的敌对情绪（因为长期被施压），导致他们在出现技术问题时，不愿通知NASA,最后，哈勃望远镜由于镜片瑕疵发射失败；不仅是承包商，那些精明的技术人员也未能检测出镜片问题，而原因在于预算和工期压力逼迫他们拼命赶进度。事故最后的定性为：领导失职。
事后查理受命负责修复工作，而他也在做了大量研究后，发明了4D系统来诊断一个团队是否高效。
2.什么是4D?
如上图，当我们做决策时，我们会做两件事情，做决定和收集信息。通常我们做决定的方式通常有两个，靠情感或者靠逻辑。以买房为例，情感决定就是是不是喜欢这个房子，逻辑决定就是这个房子的面积，大小，交通，是否学区，公共设施等等。在做决定之前，我们需要收集信息，而收集信息的方式也有两种，靠直觉和感觉，直觉更像我们的下意识，由过去经验累积而来，而感觉最常见的就是五感：视觉、听觉、味觉、嗅觉和触觉。通过横纵轴形成4个象限，每个象限分别命名并用颜色标注为：培养（绿色）、包融（黄色）、展望（蓝色）、指导（橙色）。
性格天性
每个人都会更倾向于某个象限，而每个象限则对应了不同的性格天性。
1.培养（绿色）-人际关系创造者
角色：人力资源、教练、大型复杂集团
2.包融（黄色）-团队创建者
角色：营销、大型复杂集团
3.展望（蓝色）-创意构建者
角色：研究、技术人员、项目早期工作
4.指导（橙色）-制度制造者
角色：管理、项目后期工作
3.4D评估的8项行为
4D系统评估共有8项行为，依次是：
培养维度：
1）表达真诚感激
2）关注共同利益
包融维度：
3）适度包容他人
4）信守所有约定
展望维度：
5）表达务实的乐观
6）百分百地投入
指导维度：
7）避免指责和抱怨
8）厘清角色、责任与权力
4.应用
本书中一直强调团队管理的核心是背景管理，而背景管理即企业文化。
利用4D系统，可以诊断出个人及团队的颜色，了解特质，并判断出解决问题的方法。
对于个人，我们每个人都有天性，我们更适合做符合我们天性的工作。我本人认为自己是属于绿色（培养型），而事实上，过去几年，虽然我一直做的是营销类的工作，但是我却很重视我工作中涉及到的培训性质的部分（天性使然）；当了解了自己的天性之后，需要注意，你很可能在对角线的象限特质中表现出弱项。
如果你的天性和我一样是绿色，那么对角线即橙色，绿色型的人喜欢激励他人，因为培训师常常这样做，而橙色型的人重视纪律，严苛的管理，常常会不把人当人看，只是冷静地用制度进行约束。
除开对角线，同质性也在无形中影响我们，同质性是指我们更喜欢和自己类似的人在一起，如果你是绿色（培养型）的人，那么讲师、培训师、人力资源工作者会更容易得到你的欣赏；如果你是蓝色（展望型）的人，那么通常你只会佩服比你更厉害的技术人员，而对其他人无感。同质性换成通俗的说法就是物以类聚，人以群分。
同样的，公司与其客户之间，如果是同一个颜色将会更好地契合。如果你们并不是一个颜色，如贵公司是绿色，而想要争取的客户是橙色，至少在业务洽谈中要按照橙色的风格行事以便拿到合作合同。
同质性会使得一个团队在初期吸引的基本上是和领导同类型的人，整个团队常常是基本都是绿色（培养型）或者蓝色（展望型）的人。前面我们说过，蓝色型的人适合项目早期工作，一个公司在创业初期，大多数人会是蓝色展望型，因为刚刚成立的公司或者项目需要更多的想法、技术才能维持，而当一个公司（项目）稳定下来，进入后期工作时，则需要更多橙色的人来进行管理，公司（项目）才能正常进行。这有点像历史故事中，开辟新的朝代通常是将军，而治理国家则需要宰相。在书中，很多的项目在换了一个不同颜色的领导人之后，团队效率项目推进速度令人刮目相看。
无论是个人还是团队，都有其天性颜色，有天性颜色并不代表一定会在对角线表现出弱项，优秀的领导人或团队通常都是4D全面发展。因此个人或者团队应有意识地改变自身。就像一家公司，无论是处于初期的蓝色展望阶段，还是橙色的指导阶段，它都需要绿色的培养维度培训激励人才，同时也需要黄色包融维度来处理其间的人际关系。
5.人际
这本书虽然讲的是团队管理，领导力，但我觉得书中的内容也非常适用于人际关系。
1）表达感激
4D系统评估的八项行为中，第一条就是表达真诚地感谢，由此可见，这一条多么重要。而感激的表达方式也十分重要。
只有当别人欣赏我们所珍视的东西时，我们才会感受到深深的感激。
作者提到了自己第一段婚姻的结束。他向前妻提出离婚，原因是他感受不到被爱，尽管他的妻子说她还是爱他的。查理作为NASA的高管，他内心在乎的是自己的领导者身份，他珍视自己内心中那个充满创造力和冒险精神的自己，而他的前妻，只是把他当成可以信赖的父亲和赚钱养家的男人，既不知道也不关心他的工作成就，最终，婚姻在他前妻认为没有什么问题的情况下结束。
其实很多有点可惜的感情，不仅是爱情，还包括友情，都有这个故事的影子，我希望你看到我最希望你看到的那一面，但你没有兴趣或者假装没有看见。
2）故事情节
故事情节影响着团队绩效。
领导者最重要的是心态，而团队中所说的故事情节影响着绩效。
所谓故事情节指的是同一件事，不同的人或立场看到的是不同的版本，描述出来完全不一样。
书中的案例，NASA及承包商双方被要求独立地写下对方对自己的评价。其实那些在工作中彼此认为对方不知道的评价，大家都心知肚明同时心照不宣。比如承包商认为“NASA并不想给他们合理利润，因为他们要拿这些钱去补偿项目的超支部分”，而NASA认为“承包商都钻到钱眼里去了”。
你瞧，其实在工作中，彼此对对方的负面评价别人都清清楚楚。查理把他们评定为红色故事情节，它们的特征是制约了团队绩效，而在人际关系中则是摧毁关系的作用。
我们常常去猜测别人的动机，其实我们猜错的几率为95%。
关于他人动机的说法，有95%是错误的！
查理让大家把红色故事情节变为绿色故事情节，也就是能促进绩效，拉近关系的表达方式。
[关于利润]
红色故事情节：
承包商：NASA不想给我们合理利润，因为他们要拿这些钱去补偿项目的超支部分。
绿色故事情节：
NASA：这根本就不是真的。我们理解，你们做生意需要合理利润，那就好好工作赚取你们的合理利润吧。
[钻钱眼]
红色故事情节：
承包商：你们背后说我们钻到钱眼里去了，这让我们很生气。事实上，我们和你们一样关心项目的成功，我们也是骄傲的人。
绿色故事情节：
NASA:我们相信你们的话是真的，我们不会再讲那样的话了。
在团队合作中，可以把双方的故事情节各自写下来，然后将红色的故事情节转变为绿色，同时还可以将绿色故事情节打印发放。
同样的，在人际关系中，我们也可以用到红转绿的方式改变故事情节。
早上参加品思的读书会，你的红绿故事情节分别是什么呢？
3）向里根总统营销
查理被告知高新X射线天体物理台从总统预算中被砍掉了。他需要再次争取预算，同时他知道他的朋友已经向总统推荐过物理台的好处了，但总统并不感兴趣。
是营销还是推销？总统最关心什么？查理不断问自己。
查理了解到里根总统对于如何超过苏联的关注胜于一切，最后他只做了5块展板，前4块包含常规资料，物理台的科学、技术价值，它的成本等等，最后1张展板上，画着美国和苏联的国旗，上面写着“谁将主宰宇宙天文学的未来？”后来，我相信你已经猜到了，物理台又得到了预算。
这个故事告诉我们，无论你的产品多么无懈可击，你的客人多么尊贵，你是否真的在说最能打动他的话呢？
6.读书心得
1.读完本书，我认为团队管理的本质便是人际关系的管理，包括内部员工之间和外部与客户之间的关系。
2.颜色管理非常清晰有效果，书中用绿色、黄色、蓝色、橙色划分了4D，并用红色和绿色来区分故事情节，其实在MM中也有颜色管理，通过颜色进行分类或者信息的传递，屡试不爽，效果奇佳。
3.有话直说，误会少。猜想别人的动机95%都是错的，所以别乱猜。沟通时请用绿色表达方式，说事实而非猜测的情节。
