目标公司——伊利股份

2月2日的作业是选出一家目标公司，并对这家公司做行业背景分析。

其实，第一个作业是最大的难题，我前期有过一些粗浅的研究，因此，选定伊利股份为自己的目标公司，整个思考路径如下：

巴菲特选股思路有三点：选择市值被低估的公司、选择熟悉而简单的公司、选择收益稳定的公司。他的操作思路也很简单，买入一公司的股票，长期持有，不理会股市的涨跌、不担心经济形势的变化、不相信任何预测、不接受任何内幕消息。

大家都知道，巴菲特只投资食品、日常消费品、交通运输以及银行保险业的公司，而且投资的企业相对集中，对于他不熟悉的高科技企业，他从不染指。

我的理解是，巴菲特选中公司所在行业与经济形势几乎无关，经济形势好，大家要吃饭、看电视、坐车做飞机、存银行、买保险，经济形势不好，大家仍然要购买这些产品，因此这些行业既熟悉，又简单，收益也比较稳定，可以让股东放心持有，不用担心哪天这个行业就消失了。这也符合巴菲特语录：如果你没有持有一只股票十年的准备，那么你连十分钟都不要持有。

高科技企业虽然涨幅远远超过这些传统企业，比如微软、谷歌、facebook、腾讯、阿里巴巴，但是，没有一个高科技是人类真正离不开的，这些高科技企业虽然可能在一定时间内大放异彩，但是始终不具有食品交通等行业对人类的不可替代性。

按照这个思路，我选择了食品饮料行业，并在其中筛选了相对价格较低的乳业行业，确定伊利股份为我的目标公司，有个缺点是现在的股价较高，没有达到巴菲特说的被低估，下面讲解伊利股份的行业背景优势。

伊利股份的前身是呼和浩特市回民奶食品总厂，1993年改制为内蒙古伊利实业集团，也就是现在的伊利，成立之初伊利主要经营冷饮和奶粉。1999年成立液态奶事业部，也就是我们经常喝的伊利纯牛奶一类。经过20年的发展，液态奶已经成为伊利的第一大事业部，2016年营收495亿元，占公司总营收的82%。

到2016年伊利的销售额已经在国内乳制品行业中排名第一。根据荷兰合作银行2016发布的报告，伊利已经成为全球第八，亚洲第一的乳制品企业。

相比同行业的竞争对手，伊利股份有几个明显的优势：

首先是拥有优秀的管理团队。投公司，其实是投人，优秀的管理者才能创造优秀的企业，而潘刚恰恰就是这样的人。2005年潘刚临危受命成为伊利掌舵人，带领伊利从业内首破100亿到目前首破600亿，10年间实现了6倍的增长。而净利润更从2.9亿到增长到目前的46.54亿，增长高达16倍。无论从总量上还是增速上，都远超行业平均水平，潘刚主要有以下三点令人称道之处：

创新发展思维：潘刚是第一个在业内提出“以创新为驱动”的人，伊利率先通过运用大数据，深度洞察和分析消费者需求；集聚整合了全球顶尖高校和科研院所，成功将市场需求与科研成果相结合；建成中国首个母乳研究数据库，并率先发布中国首个“母婴生态圈”战略，用互联网思维拉近与消费者的连接……一系列在发展模式上的创新，使得伊利的创新能力在全球实现领先，其产品结构更持续得以升级，目前，伊利“高科技、高附加值”产品占比高达40%，位居行业第一。

全球战略眼光：潘刚基于对全球乳业竞争格局的充分了解，选择了一条完全不同的国际化路线——即优先整合全球最顶尖的创新资源，让全球乳业发达地区顶尖的高校、科研院所和机构为中国企业所用，服务中国企业提升自身核心竞争力，成就拳头产品，实现真正意义上与国际乳业巨头的对等竞争。从主导实施中美食品智慧谷，到建立欧洲研发中心，再到完成新西兰、意大利生产加工基地建设，伊利的指向莫不如是。

行业大格局观：面对乳业产业链条长、市场变化快、管理难度大等特点，潘刚清楚的意识到，没有产业链上下游的协同发展，企业自身的发展很难有更长久的突破。因此，潘刚一方面在全国政协会议上提案发展乳业普惠金融，以切实解决产业链上下游中小微企业和奶农的融资困境。一方面带领伊利进行实践，探索了一种产业链金融新模式。一年多来，伊利给上下游1500多家中小微企业和农户，提供了高达25亿的贷款，资金使用成本平均比市场低40%，有效降低了中小微企业、农户的经营风险，解决了他们的融资困局，带动整个产业的协同发展。

其次是具有品牌优势。2008年之前，因为蒙牛赞助大红大紫的超级女声，蒙牛牛奶一度统领乳业市场，可是到了2008年，由于“三聚氰胺”事件，导致中国乳制品市场一蹶不振，蒙牛的增速也被伊利赶超，之后差距越拉越大。

之所以会出现这些情况，主要原因是蒙牛前几年的高速发展，仅用8年时间就超越伊利十几年的成绩，这也导致奶源、生产、管理发展滞后，最终使食品安全事件集体爆发。

而伊利一直稳扎稳打，投入大量资金用于建设自有牧场，升级生产系统，保证了产品的品质，在关键时刻树立了良好的品牌形象。伊利董事长潘刚也反复提到一个理念：伊利即品质。

以品质为基础，经过常年积累，打造了国内第一的乳制品品牌，这是伊利最大的竞争优势之一。

最后是具有渠道优势。在食品饮料行业，传统销售渠道分两种：大经销商制和深度分销制。

大经销商制，顾名思义就是指在一个地区或省份与一些实力较强的大经销商合作，由大经销商全权负责该地区的营销和销售。这带来的好处就是能够迅速借助大经销商优势占领市场，且不需要付出多少营销费用。但缺点是产品需要让利给大经销商，导致毛利较低，而且当企业发展到一定程度，大经销商会变成企业的阻碍，阻碍企业深耕渠道，与企业讨价还价。

深度分销制，是指在与更多的小经销商合作，控制单一经销商体量。企业承担更多的区域营销工作以及渠道管理工作，这使得企业营销管理费用较高，但是与小经销商有较大的议价空间，所以毛利率较高。在企业发展的过程中不会形成障碍，企业对渠道拥有较强的掌控力，可使渠道下沉。缺点是需要长时间的耕耘渠道，前期成本较高。

伊利与蒙牛就分别采用这两种不同的渠道策略，伊利采用深度分销制，蒙牛采用大经销商制。初期蒙牛尝到了大经销商制的甜头，产品被迅速铺开，销售量高速增长，但是当经销商过于强大，就与厂家议价，阻碍了蒙牛进一步拓展市场。而伊利却能轻松的做到渠道下沉，据统计数据显示伊利市场渗透率77%，直控村级网点34万家，这都是蒙牛所不能企及的。

本文仅是本人的自我分析，不作为投资建议和参考。