第1章 卓有成效是可以学会的
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。......一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（一般人常以为忙碌就是有干劲的表现），他们却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地、一步一个脚印，率先到达目的地。
对体力工作而言，所谓效率，可以说是“把事情做对（to do things right）”的能力，而不是“做对的事情（to get the right things done）”的能力。但是对知识工作而言，唯有从事“对”的工作，才能是有效的。......所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地最求工作效益。
知识工作者的工作动力，取决于它是否具有有效性，如果缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
知识工作者生产的是知识、创意和信息。这样的产出物本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产出当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
只要他身为管理者，他就不能忘记他的目标、标准和贡献。
在一个知识型组织中，固然需要经理人，同样也需要能做出贡献的“专业人才”，来出任需要负责、决策，并拥有一定职权的职位。
美国越战一位步兵上尉的话：“在战场上，我因为距离太远无法告诉士兵们该如何行动。我的任务，只是训练他们知道在某种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上得每个人自己决定”。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作的主要应看其结果。
谁是管理者？......大部分一般经理人，其工作性质跟董事长乃至政府官员是相同的，都从事计划、组织、整合、激励和考核工作。不同的是管辖范围的大小......所谓的知识权威，实际上与职位权威同样都是合法的。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同性质。......因此，任何一位做决策的人，即使他的管辖范围有限，但他其实也是一位管理者。
一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。
每一个管理者都会面对四类非其本人所能控制的现实难题：
1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；
2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。…...管理者也许具有了不起的才干，足以应付迎面而来的一连串事务，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了；
3.管理者本身处于一个组织中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。……对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，及所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本人就是没有有效性可言。；
4.管理者要受到组织的局限。......他总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实，即使看外部世界，也是带上了一副变形眼镜。.......当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。…...一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。
应认识到，在组织内部只有人工和成本，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外，组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。......一个组织要生产一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好。......顾客握有最后的决定权和有效的否决权。......除非管理者能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。
对外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
今天有许多年轻的所过高等教育的人士，他们的缺点之一，是往往以为自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他（领域知识）。......但他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底做些什么，以免由于其狭隘、片面的认知损害合作关系。......因此，通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。......我们既然不能增加人才的供应量，就应该设法增加人才的产出量。所谓有效性，即使是能力和知识资源能够产生更多更好的成果的一种手段。
大多数有成效、颇为成功的管理者，脾气不同、能力不同、做事的方法也不同，他们的个性、知识和志趣各部相同，但却有一个共同点：人人都具有做好该做事情的能力。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们都要在实践中经历训练，否则无论他有多大的智慧、都大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必然是一位缺乏有效性的知识工作者。......最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤演练，也一定无法演奏莫扎特的曲子。
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成习惯：
1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问“别人期望我做出什么成果？”；
3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上级的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。
5.有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，而绝不是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
