人员管理包含许多方面的行动，大体上可以归结为以下6种基本实践。没有人能够独自完成这些行动—完全不能——所以，我将把它们描述成整个公司需要采取的行为准则。要想把人员管理好，公司应当：
1.把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
2.采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。
3.创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。
4.积极对待与周围群体的关系—包括同工会、明星人物、边绿分子以及捣乱分子的关系。
5.与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。
6.尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物，从CEO的观点看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。
假如说，让你来管理一支棒球队，你会更关心球队会计的汇报，还是人事经理的？不幸的是，在许多公司，人力资源并没有得到应有的重视。我认为有三方面的原因。第一，人力资源工作的影响很难量化。你能看见销售和研发对公司业绩的影响、财务拿出的确切数字，可是人力资源管理的对象是“无形的”——员工的技能。员工技能不但是非常软性的，而且大多数人想当然地认为自己天生就具备它。第二，人力资源管理经常被归入员工福利的类别——管理保险计划、监督工作日程安排、休假和弹性工作时间等，还有职业健康、娱乐活动、筹办公司内刊、组织郊游等。必须要有人来做这些事，但如果人力资源部门把所有时间都花在这些工作上，它就不能得到自己应有的地位。第三，人力资源管理被内部阴谋扭曲了。在20世纪60年代末和70年代初，GE就经历了那样一个混乱时期，人力资源管理被流言蜚语、传闻和搬弄是非所淹没。一小撮可怕的人力资源负责人秘密对每一位经理进行评议，如果需要，他们足以把你整黑，叫你永远不能翻身。当时CEO任命特德负责人力资源后，局面彻底改变了。他打开了百叶窗，让阳光照了进来。公司人力资源部门基本上回到了正轨：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理人培养领导素质，发展他们的事业。
因此我说，最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。
在多年的管理实践中，我发现某些最出色的人力资源负责人在自己的职业生涯中有过直接的管理经验—他们负责过一家工厂、一条生产线或者其他的部门，当然，也有一些直接从人力资源部门提升上来的人。不管属于哪种类型，他们都拥有超出自己头衔和职位的能量，他们懂得公司的业务—甚至清楚每一个细节，知道销售部门和生产部门之间的紧张关系，知道两位公司高层领导者曾由于角逐同一职位心存芥蒂；他们看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念—那是每家公司都有的无形的政治关系图；他们熟知各个员工及其经历。牧师一父母型的人力资源负责人看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念—那是每家公司都有的无形的政治关系图。
除了这样的实力以外，那些牧师一父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不挠的坦诚态度和令人信赖的品质。他们以少有的胸怀去倾听，能大胆说出真相，有强烈的自信。他们也知道怎样解决争端。我们都愿意相信，好的公司并不需要调解员，可实际上它们都需要。有人失去了晋升的机会，部门之间的销售引起了利益分配的争论，奖金的发放也总会有人感到缺乏公平。
只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。这不只是糟糕——而是可怕！
如果没有一个正直的、能够给员工持续提供坦诚反馈的考评体系，你是不可能管理好自己的手下，带着他们做出好成绩的。对员工作正确的评价并没有唯一的方法。每家公司都会创造出不同的形式和不同的方法，但是任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征。
◎简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时，我经常通过手写的字条来传递自己的评价，我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息：我认为他哪些地方做得很好，哪些地方需要提高。
◎评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。
◎应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时，应当让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度，那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。
◎最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。
即使有了所有这些特征，一个评价体系还是不能堪称一流，除非它能够不断地接受适当的监督。必须有人来负起这个义务—并且承担相应的责任，他要追问现有的评价体系是否反映了事实，像优秀的审计团队对待数字一样认真负责。现有的评价体系是否真实反映了对公司价值的提升，还是仅仅反映了财务指标?这个体系能否被人们真心接受，还是被当成浪费时间的事情?在业绩评价体系执行以后，员工们是否能明白，为了改进自己的业绩，他们都需要做些什么?
只有正直的品行才能使评价体系得到切实执行，而不是文件上的敷衍。我们并没有强迫式的法律，或者进行核查工作的审计组，因此，这个体系依赖每个具体执行评价体系的经理人在人力资源部门的有力支持下—他们需要亲自承担起责任。即使不好好执行评价体系，你也不会被投进监狱。但你无论如何也应该认真执行它，因为那将使你本人和自己的团队得到更好的发展。
奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。在人员管理方面做得很好的公司总是把好的业绩与奖赏紧密联系在一起，你做得越好，得到的就越多——物质精神双丰收。
相反，最令人感到灰心丧气的事情莫过于付出了艰苦的努力，达到或超出了公司的期望以后，却发现自己的成就没有引起公司的重视。
激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果你雇用的都是优秀的人，那他们]都是希望得到成长的，他们将流露出学到更多东西、做更多工作的渴望。一名优秀的机械师希望知道怎样操作更多的机器，最终能够管理车间一名优秀的制造工程师希望到日本去，参观那些他听说过的采用更先进技术的公司；一名优秀的公关人员希望学会怎样在互联网上进行更有效的交流。
优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！人员管理做得好的公司能帮助自己的人成长。如果可能的话，公司的内部培训应该请自己的高层经理人来主持，他们不但要以教师的身份为大家服务，而且还可以担任角色扮演者。内部资源较少的公司则可以让员工参加公司外的培训课程。在任何一种情况下，都要保证参加培训训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的精神安慰。公司不能给员工提供终生雇用的承诺。今天，全球竞争非常激烈，经济周期变化无常，因此很难作出这样的保证但是公司能够承诺，为员工提供一切机会，培养其职业能力——这样，即使他们被迫离开，手里的技能也会使他们更有吸引力。 像奖赏和认同一样，培训也有同样的激励效果。它能够给员工指引一条成长的道路告诉他们公司关心自己的成长，并且让他们有一个更好的将来。
好的人员管理需要公司以坦诚和务实的来面对各种各样的复杂关系。
要想获得成功，你需要明星。并且用特别的方式来抚慰和奖赏他们。但，如果过于放纵，明星可以变成魔鬼。因此，必须有人来做监督的工作，每当明星人物出现骄傲自大或者失控的苗头时，就需要有人出面，同他进行坦诚的谈话。你绝不能害怕自己的明星人物，他们不应该把离开公司当成要挟的筹码。如果他宣布即将离开公司。最理想的做法是，在这位明星宣布离开的8小时内，任命他的替代者。
不少老牌企业容易掉进组织结构的沼泽，雇员处于无所适从的状态——不知道自己该向谁汇报，谁又该向他们汇报，以及每个人应该对什么样的结果负责。消除混乱状态和其他不明确的组织结构将产生重要的影响。每家公司都会有自己不同的方法，建立在自己的规模和所涉及的业务基础上，但有一些原则是广泛适用的。如果你希望有效地管理人员，那就要帮助他们明确理解组织结构图，留给大家尽可能少的想象空间。
也就是说，应当画出一幅简单易懂的框架图，明示各种汇报关系，让大家一目了然地看到哪个人应该对哪种结果负责。
同样重要的是扁平化。层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该是10人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%~50%。
如果你拥有出色的员工，又让他们有绝对清晰的汇报对象和责任划分，那就能把他们的潜力最大限度地挖掘出来。提供一个清晰的组织结构图并不是实现该目标的唯一途径，但却是必须走好的第一步。
在招聘到了出色的员工之后，你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。让人力资源部门真正掌握实权，把一个牧师-父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。 执行这6条准则需要时间，这是肯定的。但公司并不是厂房、设备和技术，公司就是人。除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情呢?
