一次圈内聚会，一朋友对我说道。
“我之前负责过一个活动，公司烧了好几十万，厉不厉害？”
我不知道他想表达的意思是，公司财大气粗，还是因为他能操盘大项目，而无比荣耀。
但当我问他效果和反馈时，他却连忙摆手说道：“效果肯定好啊，几十万都花了，至少知名度打出去了。”
“那你们没有活动复盘吗？”
“有啊，会和上级一起开会，总结这次的经验和成绩。更多的是让领导发挥，激情陈词。看到那么多知名媒体的报道，领导就开心，觉得有了效果。”
“我说，是复盘，不是总结。”
“有区别？叫法不同而已吧？”
柳传志曾提到，复盘和总结区别在于：需要去个人化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析，最终需要得到一个更好的可能性。
我个人认为比较高效的方法是6W2H法则。
6W2H也叫八何分析法，它是一个以价值为导向的标准化思维流程。
要经过选择目标What，选择原因Why，参与对象Who，参与时间When，参与地点，什么方法Which，如何进行How，成本How much，八个方面提出问题并从中选择性价比最高的方法和路径来实现预定目标。
用在活动复盘中，其实可以浓缩为5个维度。
因为人物、地点和时间可以整合，方法和如何进行也可以整合。
参与复盘的人是团队各个成员，地点一般也是在公司会议室，当然也可能在咖啡厅，时间需要提前规划好，因为如果插到会议中，需要做好会议延迟的准备。
除了简化部分，接下来的分析维度都是核心。
首先，什么是复盘？（What）
复盘这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。每天“打谱”，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。
柳传志说，一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训。
其实，不仅仅用于围棋，复盘同样可用在运营工作、股票交易、商业博弈和人生规划等等一系列的“棋局”里。
举办一场活动，本身就是一场做局和破局的过程。
而复盘则是这个过程中必备的技能。
那么，为什么要做活动复盘？（Why）
公司每一次烧钱举办活动，并不是土财主心情好，要散财刷存在感，更多的是为了能长期获得直接或者间接收益。
每一次活动，其实就是一场战役。无论成与败，我们都需要分析背后深层次的原因，为下次做好战役做更充足的准备。
复盘时，可以从活动数据、用户反馈、活动发布时间等多个维度去进行复盘挖掘，找到自身的不足和需要保持的优势。
那么如何做复盘呢？（How）有哪些可以操作的方法？（Which）投入产出比如何（How much ）
《复盘》一书中曾给出了“四步法”，这里同样可以用在用在活动运营的复盘上。
四步法：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。
首先，回顾活动目标。
是否完成了总目标，是否完成了整个活动拆解出来的每个小目标，哪些目标在完成时，遇到了瓶颈。哪些目标又超出预期。投资回报率（ROI）是否与设想的目标相一致？
其次，评估结果。
在判断出结果后，我们就要对结果进行评估。
比如，我们曾做过一次大学生CP配对活动，因为发布时文章的标题没有拟好，导致一次传播效果很差。
相反，任务指标并没有安排太多在互推上，却在那里爆了一个彩蛋。
最后，用户增长的结果基本上达到了总目标。
可如果不深入复盘，粗略地进行总结，很可能被“目标基本完成的数据”给迷惑。
因为，总目标虽然达成，但拆分目标的贡献程度和预期完全不同。
发现结果异样后，接下来，就是分析原因。
其实，取标题这么重要的事情，我们在前期准备时，自然不会忽视，我们几乎按照标题的技巧罗列了很多样本，之所以传播效果不好，并非态度造成。
后来复盘发现，标题技巧不是通吃，我们标题里面罗列出来的数字和关键词，并没有用结合用户需求。
关于这个案例的标题深度分析，我在之后的文章中，会单独撰文详解。
而分析互推渠道时发现，这个活动和他们的受众更加匹配，从用户的留言参与度中，便可以看出。
最后一步，就是总结经验。
除了解决当下找出来的问题，还需要防患于未然。
就像上面举出的案例，如果我们仅仅知道，取标题需要结合用户需求，互推合作如果精准可以发掘更多流量，是不够的。
我们需要根据发现出来的问题，进一步延伸和发散。
比如，思考如何分析用户需求，如何更好地把标题和用户需求结合起来？对于用户需求分析这个课题，需要一系列地分析和研究。
此外，关于互推合作渠道的流量，完全是瞎猫碰上死耗子。如何在下次找到更精准的渠道？如何以最低成本和精准渠道去置换资源？这些都需要继续深度思考。
马云说：“赢的人要反思，我们一定要想清楚，我们侥幸在哪里。输的人也要反思，哪些事情做好了，我们就会赢。”
复盘是做好活动运营的重要技能，它能让我们避免在同一个坑里反复跌倒，不再重复犯错。它能让不再让下次的更好和自己擦肩而过。
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