合伙形式只有适应企业的发展实际，才能真正体现合伙的价值。

合伙创业

无论是创业型企业还是成熟企业，在组织内部营造多元共享的生态系统或是搭建供人人参与的平台，都是十分必要的。但新企业和成熟企业毕竟实力不同，每个具体的行业也各有特点。“一刀切”式地套用一种模式很容易“水土不服”。合伙形式只有适应企业的发展实际，才能真正体现合伙的价值。

因此，处于合伙初期的企业应当本着发挥合伙制优势的基本原则，以自身的实际情况为标准，灵活地选择合伙形式。

1.遵守根本原则：发挥合伙制的优势

企业之所以选择合伙制而不是旧有的雇佣制或职业经理人制度，主要还是看中合伙经营具备后两者所没有的优势。这种优势既体现在有型的资源上又体现在无形的管理上。故企业团队在选择合伙模式时，应首先以“发挥合伙制的优势”这体个根本原则为指引，审视待选的合伙形式，剔除那些无助于企业经营的选项。

具体来说，合伙制企业的优势有以下四种：

首先，合伙制企业从众多合伙人那里筹集资金，这样既突破了公司资金受单一出资人资金量等限制，更在制度上拓宽了企业的融资渠道。

其次，合伙制企业的经营风险被分散在了众多合伙人身上，这意味着所有的经营者都担负着确定而有限的责任，这就强化了这类企业的抗风险能力。

再者，合伙制企业的所有经营者的利益均与公司的利益挂钩，这就会促使合伙人投入更多的诚意、精力、资金乃至财物对公司进行经营。这样有利于提升相关企业的内生动力。

最后，经营者及合伙人数量的增加，打破了单个人在格局、经验、思维等方面的限制。在群策群力、集思广益的氛围中，合伙制企业很容易实现快速地发展或巨大的突破。

2.合伙经营的三种形式

再可以发挥合伙制优势这个大前提的基础上，企业接下来还需从自身所在的行业类型及其所处的发展阶段入手，敲定最终的合伙形式。而根据行业性质和企业发展阶段的不同，我们可以将合伙经营的形式分为下列三种（如图所示）：

合伙经营的三种形式

（1）由专业人员管理，人力资源带动物质资源的人力资本型合伙模式

采用这类合伙模式的公司多为知识密集型公司，如管理咨询、法律、科技、媒体与通信相融合的网络企业等新兴业态。人力资本型合伙模式最显著的特征就是相关公司“以人为本”，这类公司资产配置较轻，员工是这类公司的最大资产。

故其在创业或改制的过程中，会围绕“发挥人的主观能动性”做文章，致力于强化团队合作。资本在这种模式里反而居于次要位置。

人力资本型合伙模式最杰出的代表是高盛。作为华尔街“硕果仅存”的沿用合伙制的投资银行，髙盛在世界范围内有接近两万名雇员，但其中仅有1.5%的员工能够晋升为合伙人。而“高盛合伙人”也是美国金融业从业者心向往之的荣誉之一。

但相应的，高盛合伙人也需要对企业业绩下滑、不规范经营等情况承担无限连带责任，这样的风险会驱使合伙人不断强化风险意识与质量意识。最终，合伙人的利益与公司的经营状况构成了绑定关系，这就使得高盛在快速发展的时刻，合伙人亦可以赢得超额的收益。

对于以高盛为代表的知识密集型公司，其在进行合伙制改造时，应特别强调激励与责任的对等。这类企业可以将合伙人分为两类：以工作能力较强的专业人员作为一般合伙人（GP），少量出资，负责公司的日常经营；

以渠道资源较多的资深人士作为有限合伙人（LP），承担大部分的出资义务，但无需参与公司管理。同时，有限合伙人还可以调动自身的社会资源，侧面帮助企业成长。

（2）以控制企业，传承企业文化为目标的内部提名模式

釆用这类合伙形式的公司大部分属于处在创业阶段，且需要大量资本投入的网络公司。对于这类企业来说，“创新”是一项不进行就会危及自身生存的工作。而为了将“创新基因”融入到自身的经营中，网络企业必须激励员工的创造动力。

同时，对于公司管理层来说，巨额外来资本的投入会稀释自身的股权，继而形成股权受制于人的隐患。为了抵消这种风险，管理层也需要主动邀请员工加入合伙团队，并给予其股份。

阿里巴巴公司的湖畔合伙人总计27人，分别是企业的创始者、和企业共同成长的干部以及外部引入的专业人才。湖畔合伙人最大的权利在于，可以提名简单多数（一半以上)董事会成员候选者。

无论何种情况，只要董事会成员数量低于湖畔合伙人提名人数量时，湖畔合伙人有权指定新人作为董事会成员，以确保董事会大部分成员来自合伙人的提名。

湖畔合伙人有别于股东的一点是，前者在退出合伙组织时，仍可拥有企业股份。同时,湖畔合伙人也有别于法律语境下的合伙人，前者无需负担无限连带责任。这仅是一种企业治理安排，是创业团队控制企业的一种方法。

湖畔合伙人通过控制董事提名权，间接确保了对企业的控制。同时，阿里所采用的合伙制度较为开放，创业团队可以将认同公司理念且能力较强的人才纳入到合伙组织中来。这样就强化了创业者在董事会中的话语权。

在这种情况下，相关企业即能避免自身文化被外来因素扭曲，也能防止自身的经营受到资本短期逐利行为的干扰。

（3）以鞭策员工，激发基层活力为目标的事业合伙模式

采用这种模式的往往都是处于高速发展期或转型期，对人才的引进与保留有着强烈需要的企业，而这些企业进行合伙制改造的原因主要是其所处的行业环境走坏，继而已发了企业盈利能力的下降和人才的流失。为了遏制并改善这种情况，相关的企业必须进行转型，在制度上给予职业经理人有效的激励。

爱尔眼科的合伙机制是指以企业下属子公司作为合伙公司的普通合伙人，承担合公司的一本运作与常态化经营。核心员工作为合伙人股东向公司注资，享受合伙合同及附则规定的权利，承担相应的责任，和公司共同出资建设新医院。

当新医院的盈利达到一定标准后，企业根据有关股票法规，以推出股份、付出现金或二者结合的方弍，以公道的价格赎买合伙人所拥有的医院股权。

爱尔眼科所采用的事业合伙模式，其本质就是一种事业共同体。正所谓“企业搭台、员工唱戏、收益共享”。对于爱尔眼科的优秀员工来说，自己的利益与医院的利益是相同的：干得多，挣得多；干得好，待遇也就好，故而可以充分体现自身的价值。

而对于爱尔眼科医院来说，有限合伙制更能帮助企业在二、三线城市中，以较低的成本、较快的速度进行扩张。

值得注意的是，合伙组织在经营企业的过程中，固然需要选择最适合自己的那一种模式，但这并不意味着相关企业对于合伙形式的运用要从一而终。在自身发展的不同阶段，合伙组织可以选用不同的模式。即使在运用一种模式的过程中，合伙组织也可以因地制宜地借鉴一些其他模式的做法。