01

组织设计是一件很有意思的事。

它挑战极限、创造奇迹，可以完美到惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰。

未来人工智能发展，替代部分工作，组织能力对每个人来说就更重要了。

02

这段话，何解？

来看几个经典的案例。

1、同样的问题，不同的处理方法。

情景一：一跨国公司（你无妨想象它是宝洁、强生、联合利华等），生产肥皂，在自动化的包装流水线上，不时地发生一种情况：机器手未能及时把肥皂送进途经的肥皂盒子，造成空盒顺着流水线一起被当做成品封装出厂了。这个情况的出现概率大约在1%。

怎么解决这个问题？两种解决思路：第一，改进肥皂进盒的那个环节，提高准确率到100%；第二，在最后封装前把空盒子识别出来加以剔除。

于是，决定成立一个跨部门的攻关小组，财务部审批预算经费几十万美元，攻关小组的几个博士苦战几个月，最终研究出解决方案，有效地把这个问题给解决了：在封装之前的某个环节，安装一个感应装置，通过重量感应把空盒子识别出来，然后加装一个机器手，把空盒子拿走。

情景二：广东某乡镇企业，生产肥皂，遇到同样的问题。老板暴怒，在生产线上对着工人大骂：你们tmd要是不把这个问题解决了，老子就降你们的工资、扣你们的奖金。工人们压力山大，急中生智，花了几百元人民币把问题解决了。

是这样解决的：买了台大功率的电风扇，对着最后封装前的流水线段猛吹，空盒子都吹飞了。

同样的问题，可以有不同的处理方法，视企业自身情况而定。高大上企业，就按高大上的方式处理；简陋企业，就按因陋就简的方式处理。思考和解决具体企业的组织设计，理同。

别想着要用什么系统设计系统思维，一定要秉着求真务实的态度，在什么阶段就采取什么方法。

2、不同时代类型和阶段的企业。

三家公司的对比（金正、微软、Google）：

不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。

请你评估：下列三家公司哪家更有前景？

A.员工8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比赛。

B.员工9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活。

C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资。

在一个总裁班里，90%的学员选A。事实：A为倒闭的金正，B为微软，C为Google。

一个公司的组织状态，可以是跟你习惯了的或想象中的状态，大异其趣或迥然不同。你有没有想过，你公司的管理状态，可以跟现在完全不一样？

假如Google是A状态，肯定就没有Google；如果富士康是C状态，肯定倒闭。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要看行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。

不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。

思考与寻找：你企业的最佳管理方式和风格是什么、在哪儿？

3、一个管理寓言。

员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。

甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经理多切一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。

聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理之间，所有矛盾就此化解。

从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调的任务。

平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。

优秀的经理，不是直接操刀去解决问题，而是设计规则、出台制度。

你的时间是怎么分配的？是忙于处理问题，还是致力于琢磨制度、设计规则？

4、如何完成不可能完成的任务？

一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。

要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。

靠什么可以完成它呢？靠组织设计！

22名维修站工作人员各有分工，而且工作环环相扣，6秒内完成所有工作。

这是F1维修站工作团队。

组织设计能力与业务能力，是两种不同的东西。

03

詹姆斯·柯林斯说过：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。

以上案例是一个组合，你看出来了吗？谜底下次揭晓。