大前研一指出，企业战略管理不仅具有全局性的特征，是一项总体性的管理，而且战略管理从时间上来讲还具有长远特征。一般来讲，企业的战略制定在时间跨度上都是5年以上，而且是在这样的时间内，有针对性地对企业的总体发展目标进行规划。所以，就企业的生存和发展来讲，战略管理的重要意义不言而喻。

大前研一认为，战略管理对企业目标和使命的实现，有决定性作用，战略的制定需要统筹全局，综合考量企业内部和外部的多方面因素。

同时，大前研一指出，企业战略管理实现的过程需要经历三个阶段。

第一阶段是战略的制定。战略制定包括企业综合情况的分析、存在的内外威胁、企业自身的优势和弱点、市场所处的定位等。在正确分析的基础上建立企业发展的长期目标，再根据目标制定其得以实现的战略。

第二阶段是战略的实施过程。这一过程是将企业的战略目标进行细分，一般以年度为单位，确立年度目标，根据年度目标制定企业各个职能部门的具体工作和相关策略。大前研一指出，在这一阶段，最重要的是将已经制定的战略付诸行动，在企业的战略管理过程中，这一阶段是战略管理具体的实施阶段，也是直接影响战略管理目标能否实现的重要阶段。

第三阶段是战略评价。战略评价是战略管理的最后一个阶段。由于在战略实施过程当中，企业会面临外部环境的变化，这就需要对先前作出的战略计划作相对的修改和调整，而无论作哪一方面的调整，战略管理的目标则是绝对的。所以在战略评价阶段，需要针对战略实施过程当中战略的调整做出评价、发现问题，以便在下一阶段的战略管理中借鉴。

而在企业战略管理的整个过程当中，大前研一认为，战略管理制定属于最关键的阶段，它直接决定了企业战略管理目标的实现，决定了企业发展的生死存亡。他以泛美航空公司为例，说明企业战略管理制定的决定作用。

泛美航空公司是美国的航空公司之一，于1928年6月23日正式成立。当时，泛美航空为美国国外航线指定公司，它在政府的扶植下，业务不断扩展，并收购了很多其他公司。一年之后，泛美航空的股票成为炙手可热的股票。经历了50年左右的发展，泛美航空成为世界上最大的航空公司，而且具备了全球航行的能力。20世纪70年代初，泛美航空公司的航线已经延伸到了全球的160多个国家，遍及地球六大洲，泛美公司成了“世界上经验最丰富的航空公司”。

不过，在业务不断发展壮大的同时，泛美航空公司战略的失误，却预示了其衰落的开始。1966年开始，泛美航空公司订购了25架波音747飞机，并于1970年开始投入运营，这成为泛美航空公司衰落的开始。1973年，石油危机爆发，高油价以及航空旅游需求的降低，致使泛美航空公司的运营成本大幅度提高。原本以为引进波音747能够带动游客的大幅度增长，然而事实却正好相反，其他的航空公司大量出现，开始与泛美航空公司争夺市场，为了更好地竞争，泛美开始开拓美国内线市场。1979年，泛美航空开始在纽约开通国内航班，然而，在国际航线上，泛美航空公司依旧需要与其他航空公司竞争。1980年，泛美航空进行了技术改造，淘汰了20架波音707客机，用洛克希德制造的L1101-500型宽体客机取而代之。然而，就在此时，一些成本更低的新型飞机纷纷上市，如波音757、波音B767等，相比较之下，L1101-500型宽体客机的成本要明显高很多。为此，泛美航空公司后悔不已。

同年，为了壮大在美国的国内航线，泛美航空公司收购了美国国家航空公司，不过收购的价格由于提价而远远超过了市值。这次收购不但没有给泛美航空公司带来盈利，反而由于两个航空公司企业文化的不同导致在管理中出现了很多难以解决的问题，而且也让泛美航空公司的航线和机型变得杂乱。一系列问题使得泛美航空公司的整体管理运营陷入了巨大的危机当中，为了挽救公司，泛美航空于1981年将自己的营业大楼——泛美大厦出售给了大都会国际人寿；1985年又将整个太平洋航线整体出售给美国联合航空，将获得的资金用来购买新型客机。

自此之后，泛美航空的业务也开始转变，在保持原有国际航线的同时，将重点放到国内波士顿、纽约和华盛顿三大城市的往来之间。然而，这并没有阻止泛美航空的继续亏损。1988年，泛美航空103号班机在苏格兰克洛比上空爆炸，这次空难让泛美航空公司的运营状况雪上加霜。为了摆脱困境，泛美航空不得不继续采取出售企业财产的方式来维持运营。到了1990年，美国开始出现经济衰退，同年，海湾战争爆发，跨大西洋航线的游客锐减，这让泛美航空公司更是捉襟见肘。在不得已的情况下，泛美航空将来往伦敦希斯罗机场的航线出售给联合航空，到1991年1月，泛美航空由于无力维持，宣告破产。

大前研一指出，泛美航空公司失败的主要原因就在于一系列战略制定的失误，在战略制定过程当中，对企业外部环境的战略分析和市场需求估计不足；同时，在战略决策方面，忽视了决定性的成本因素，盲目追求企业的快速成长，忽视了潜在的财务危机。对此，大前研一表示，很多企业都会去做战略管理，但是大部分企业却只是流于形式，不去重视。之所以如此，是因为企业对战略管理的重要性没有清晰的理解和认识，对战略规划的重视程度不够。大前研一指出，企业战略关系到企业自身的长远发展，所以在制定时一定要遵循以下几个方面的原则：

第一，适应环境原则。大前研一指出，企业战略的制定一定要考虑到企业自身所处的环境，包括内部环境和外部环境。企业的发展目标和方向往往会受到企业所处环境的影响，所以，只有在综合分析具体环境的基础上，制定出与环境相适应的企业战略，才能保持企业长期稳定发展。也只有如此，战略才能统筹全局，适合市场的整体原则，企业才能实现最终的战略目标。

第二，整体最优原则。企业的战略管理本身就是一项针对企业整体的管理。大前研一表示，战略目标的制定，是强调整体的利润最大化，而不是某一个领域或部门。所以，战略管理是通过协调企业的各个部门，将它们的优势结合起来，把所有的力量都发挥到企业最关键的地方。唯有如此，才能够实现企业在激烈的市场竞争当中发挥绝对优势的作用，强调战略管理的整体最优，是企业实现战略管理目标的前提。

第三，全部参与原则。依据大前研一的观点，企业的战略管理是具有全局性的。所以，战略管理的制定和实施过程不仅仅是企业上层管理者的事情，在战略管理的过程当中，还需要将企业中的每一个员工联结起来，让每一个人都参与到战略的制定和实施当中。这样，一方面可以增强企业的凝聚力，体现每一个成员的存在价值；另一方面对于企业的成长和发展也有巨大的好处，在遇到需要决策的事项上也可以集思广益，听取更多的意见。

第四，适度合理原则。大前研一指出，企业战略的制定和实施应当遵循适度合理原则，因为战略目标具有长期性的特征，在战略的实施过程当中，企业所面临的内外部环境都可能会出现变化，而面对这些变化，相应地也需要调整和改变战略目标。在无法准确预知可能出现的复杂变化之前，战略的制定要具有自由拓展度。战略的实现不是机械的执行过程，所以战略的制定和实施应当遵循适度合理的原则，只要不妨碍总体战略目标的实现，作出某些调整和改变，都是可行的。

大前研一指出，整个企业战略管理过程中，除了在制定和实施中需要遵循以上四个方面的原则外，还需要注意战略的评价和更新，提高对战略实施过程的重视程度，将战略实施作为企业日常管理中重要的一部分。只有如此，才能够突出企业的战略在企业日常运营管理中的引导作用。总之，大前研一表示，一个企业若想实现稳定快速的发展，就必须有一定的战略和计划。战略管理的过程需要很多阶段，在每一个阶段都有需要遵循的原则和注意的事项。只有根据企业的情况，随着变化而调整战略管理的实施，才能适合企业的发展要求，才能保证企业战略管理的顺利实施。