读书内容和中心思想:

一、读了序，前言和一，二章，总结了管理思路

管理思路--打造以自由与责任为核心的企业文化:
1，只招成年人(心智成熟，有责任心，自我驱动能力强的人)。
2，将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。但自由并不意味着放任，也要强调纪律的重要性。
3，绝对坦诚，畅所欲言。公司上下要进行双向沟通，负责人通过定期的分享和持续不断的沟通，让员工了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。员工也必须能够向上提出问题、批评和其他意见，注入好奇文化。管理者经常会因为有人问了一个好问题而收获一些重要的领悟。
4，只留下高绩效员工。物以类聚，每个人都渴望与高绩效员工合作。加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。只有奋斗，挑战，成功才能让员工获得满足感
5，针对高绩效员工删繁就简，简化流程，把高绩效员工从各种限制中解放出来，不要让规章和制度限制了高绩效者，才能对业务的快速发展起到至关重要的作用。
6，员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
7，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作

二、阅读了第3到5章

(1) 领导要对员工坦诚

1，领导面对员工不足要给出严格反馈，否则员工会丧失做出改进的机会。
2，领导要坦诚成绩，也要坦诚公司面临的问题。
3，领导要坦然接受错误，而且乐于公开承认错误。
4，领导要学会给出受欢迎的批评，如果对方不接受，要思考自己的沟通方式
5，领导树立榜样才能让员工畅所欲言。

(2) 以事实为依据不断做公开辩论

以事实为依据去证明你的观点，数据只能做参考。但事实不等于真实，需要开会去不断审视和辩论。开会前需要提前想好问题，提出问题要明确，态度诚恳。问题会有不同观点，需要公开辩论换位思考来保证相互理解，但也要保证最终能达成共识，目标一致。

(3) 领导者要明确团队需要怎样的员工

1，如果现有的员工有潜力胜任其他岗位，我们要不遗余力的提拔，如果现有的员工，即使是高绩效者都不是合适的人选，应该考虑从外面招入新的高绩效者，即使意味着团队成员不得不从公司离开。
2，员工的成长，只能由自己负责。管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中，试图扮演这种角色是很危险的。鼓励员工为自己的成长负责，利用好公司提供的大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习，无论这样做是意味着在公司内部获得晋升还是在公司外部获得一个好机会。(毕竟奈飞是优秀的公司，它不怕人员流失，也不怕没人来)
3，企业在不同的阶段，需要不同的员工，你不必在一家公司待一辈子

三、第6章到完结

(1) 用人经理才是首席招聘官

1，让不合适的员工离开与招聘非常匹配的员工，优秀的领导者需要同时拥有这两项能力，二者相辅相成，缺一不可。只有这样，你才能不怕优秀人才的流失。保持人才密度，才能吸引人才加入，这是一个良性循环。公司里和一帮有才华的人把事情做成，而不是天天关心个人感受，关心团队福利。
2，要保持随时随地招聘，不受地点时间限制。给面试者良好的面试体验和尊重，并告诉每一位员工，他的待遇会传承给未来每一位加入公司的人员。用人经理才是首席招聘官，hr只是辅助你更好的完成招聘，用人经理基本上只需要做好一件事，招聘最合适的人，他们要拥有合适的技能和经验来做好这一件事情。hr也要深入了解业务，才能把招聘工作做好。把招聘工作做好，招到合适的人才，才能取消不必要的年度考核流程

(2) 不需要绩效考核，匹配请留下，不配请离开

1，领导层应该将公司的发展和面临的问题和每个人沟通，这样能更好的让员工评估他们的技能是否与公司高度匹配，如果不匹配，时刻准备着换工作，无论是公司内部还是去一家新公司。要么纠正，要么去一家新公司
2，年度绩效考核基本都是滞后的，不需要年度考核，而是不定期的评估可以让员工及时得到反馈，然后学习提高。
3，绩效提升计划如果能真正提升员工绩效是可以实施的，但如果只是为了让某些员工离开，建议取消绩效提升计划
4，不是敬业努力就好，如果处于舒适区，要不满足现状，不断突破自我，追求卓越。工作中的学习成长和经验都不是再为公司，而是在为自己的下一份工作打基础，做准备，为自己的职业发展铺路，不要抱怨公司给您太少，机会需要自己争取。
5，主动让员工离开