这本书读的很快，因为快到还书日发现才翻了几页。
非借不能读LOL。
作为一种新的管理思维，像管理产品/运营一样管理企业文化和团队，很“互联网”。
直接，坦诚，交流与碰撞。
这是有条件的，成员必须是成年人，心智成熟的有自驱动力自律的成年人。
按文中的话说：
“完全成熟的成年人”
“渴望接收挑战的成年人，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”
我喜欢 “成年人”这个词，因为当下很多人，仍让我感觉“未成年”，职场上若是碰到了更头疼。整本书我就记得这一个词，印象深刻。
我时常在想，工作的意义，除了赚点钱还有什么(当然以我的境况去想这有点矫情)
不然无法解释那些已经财务自由的人，为什么还在辛劳的工作。
工作的意义也许就是生存的一部分意义，生活的组成部分，让我们得以在社会中与人交流、协作，做一些有意义的事，推动社会的发展。
如果财务自由的下一步是做自己想做的事，那为什么不现在就去做。
这是二话，说回本书。
在变化的世界里，真正的拥抱变化，甚至享受变化，这是极小一部分人可以做到的，这是自农耕社会以来，反人性的改变。
不断拥抱不确定性，不断地脱离舒适圈。
想想还真是神经病，正常人谁做这个。
逼自己去改变，不再做温水青蛙。
就像不做肥宅，选择去健身旅行一样。
我们只是在危机来临之前，主动去调整和改变，知道什么是对的，然后主动去做。
以下是摘录&随笔
1.“管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项是管理应该做的。”
前几年老罗还风光的时候也说过，创业者就是搞定人和钱。异曲同工。
作为菜鸟，我觉得说得很像那么回事。
可惜老罗没搞定，结果燃烧完了，一时像个坏酒精灯。
以人为本不是说笑。就像谈恋爱找不到合适的人一样，一定有和你90%+匹配的人，也许在省外，也许在国外，只是没找到。
2.“一步一步，不断试验。转型不是公开声明一堆价值观和操作原则，是要识别希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律去保证这些实践顺利进行。”
别BB，动手干。
别站在道德高地，说些政治正确的话，没意义。
不如下地干活，一滴汗摔八瓣，实在。
3.核心原则
我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队，而是针对整个公司的。
我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以客户和公司最有利为基本点，而不是试图证明自己正确。
我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位都有技能匹配的高绩效者。
我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
作为个人，我有什么原则吗？
4.“人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。”
如果你不曾在工作中感受到解决问题带来的快感，看到自己努力的价值得以绽放，那真是太可惜了，请再用心工作一些吧。
工作的成就感，算得上马斯洛金字塔的塔尖了。
5.“尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。”
“你能为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工和他们一起工作。……优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，……”
基层员工表示很期待。
6.“尽可能保持部门的扁平化，这样能够加快决策速度，奈飞在裁掉一批中层管理者后，意外发现大家的行动速度更快了。”
改变可能来自意外，但是惊喜一定来自于对意外发现的剖析和把握。
7. “自由与责任”
有时候真觉得文字的魅力言不尽，语不穷。这五个字，好像就神奇地，把这篇文章的镜头画卷般展开了。肩负自由与责任的成年人一起朝某个方向前行。
前方是‘光荣与梦想’。
8.“如果让我选择一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选择公司业务运作和客户服务的基础知识。”
“真正教给他们更多的是商业运作的原理。”
“如何知道员工已经把我们讲的东西全搞明白了？以下是我的测试办法。
在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都可以，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快的把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来，说明沟通的节奏还不够强。”
创业公司尤其应该做到，这样组成的团队，顺风不浪，逆风不怕迷路。
9.“……”
和成年人直白的沟通，不用为了与人为善做个表面好人，说出建议和建议，公开批评，而倾听这些是一个成年人应该做的事情。
公开交流，坦诚直白，这是一件高效基础却又高级的事情，它站在了办公室政治的对岸。
10.“不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改变的机会。”
别撒谎，一个谎言需要另外一百个谎言来圆。诚实点，这是协作中最高效的方式。
11.“保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地。“我已经告诉过你了”，这句话说起来好玩，但它对解决问题毫无帮助。“
敢于表达，敢于站定一个立场，据理力争，错了大不了就是错了。
“被误解是表达者的宿命”，这是文艺圈的事，职场只有1和2，1.5都不应该有。
要清楚的让所有人知道你的立场。
和事佬，和稀泥，事后诸葛亮，全是耍流氓。
错了就改，既往不咎，准备下一个解决方案。
12.“事实驱动，而不是数据驱动。因为数据是没有立场，并且在使用时，存在偏见。”
“所有辩论从本质上都服务于业务和客户的需要。”
“‘客户科学会议’，围绕客户，为了公司好，为了顾客而做正确的事，以数据为依据，以科学的方式去讨论。”
数据可以是谎言的匕首，也可以是事实的佐证。
13.“你建立的是团队，不是家庭。”
“员工的成长，只能由自己负责。不要以为你现在的人员能够成长到承担将来的责任。”
“我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接收新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。”
“企业在不同阶段，需要不同的员工。”
职场是残酷的，是不讲感情的，这点在人情关系显著的东亚是尤为需要注意的。
有句话说，职场没有朋友，我是部分认同的。倒不是长久相处没有感情，只是没有利害关系的情感也许会更纯粹一些，仅此而已。有时候显得冷漠一些，公私分明一些，更好。
不管领导如何善待你，这都是职场关系。不盈利的企业是可耻，没有用处的员工只是下一轮企业降本增效的牺牲品。
保持强大，U盘化生存，是当代职场人需要留意的一种生存方式。
14.“人力资源部门是服务部门，针对客户的服务部门，当公司战略所需，业务发展/调整所需时，招聘合适的人，组建强有力的团队，是一件了不起的事。招聘人员能够感受到他们对业务的贡献，用人经理能够感受到招聘人员的价值所在。
建立团队是用人经理的事，而人力资源部门只是辅助部门，想要他们更好的配合，就要让他们拥有业务人员的思维。“
参与感和团队意识。
一艘船上，只有船长知道方向和所有人都知道，孰优孰劣，不言而喻。
15. “开始、停止和继续”练习.
个人也很适用。
吾日三省吾身。
书里的章节总结
第一章节小结-如何做到只招成年人
只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人
让员工加入到让他们信任和钦佩的同事团队中
打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化
不要让规章和制度限制了高绩效者
第二章节小结-如何做到让每位员工都理解公司业务
建立新员工大学，保持沟通的强节奏
双向沟通，为员工提供所有管理者提问的机会
让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的
如果只选择一门课来面向公司全员讲授，请选择公司业务运作和客户服务的基础知识。
最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户
第三章节小结-如何做到绝对坦诚
人前人后做到言行一致
公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法
只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言
公司要有一套透明的反馈系统
第四章节小结-如何用事实捍卫观点
鼓励以事实为依据的公开辩论
不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充
牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论
辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞
第五章节小结-如何组建你未来需要的团队
面向未来去思考你需要什么样的团队
站在6个月后的未来审视现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已经准备就绪
让每个人都理解团队需要持续“进化”
有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开
持续不断的搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上
第六章节小结-如何雇用高度匹配的员工
用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作
招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员
确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才
主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置
第七章节小结-如何确定员工的薪酬
不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关
如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位
资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性质都无关
建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断
第八章节小结-如何与离开的人好好说再见
如果员工的表现不够好，告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司
不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者
不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了
积极地帮助离职员工找到新的好机会
