团队管理中，很容易被开放和民主掩盖了逃避决策的事实。
我没看过众多管理者一致推崇的《乌合之众》这本书，我只知道我的生活经验总让我看到群体决策的低效甚至愚昧。
我家楼下是个十字路口，如图所示
左侧红色箭头供行人和非机动车过马路的时长一般是68秒，这个时长足够让正常步速的人在马路两边往返一趟。为了预留时间给左拐和掉头的车辆，右侧紫色箭头位置一般会比左侧迟30秒才开始让行人通过，然后持续38秒两边就会同时转红。但行人灯亮红色时，双向的车辆并非马上通行，蓝色箭头所示的车辆会比对面车道晚12秒左右，待左拐车辆通行完了，这边才会变绿。
作为一个行人或非机动车驾驶员，以上并不需要什么复杂的计算或过硬的记忆，只要走过这条马路连续5次以上，基本都知道规律，所以这边的街坊都比交通引导员更熟悉套路，大多都能踩点“抢闸”，鱼贯而出。
前天早上，十字路口四边的交通引导员都不在，车道间的那个中岛位置站满了人，都是面向图示的箭头方向的，箭头终点处的人流和平时一样，而箭头起点处的人则极少。我双手都拿着重物站在箭头终点处如常地盯着交通灯，凭我的熟悉感，应该还有不到10秒倒数灯就会亮。
就在这时，一位有点驼背但声如洪钟的阿伯手提一袋东西从箭头起点处冲出了马路，一边小跑过来还一边重复地大喊着“盏灯坏鸠咗啦，屌你老母”（那交通灯坏了啦，&%*￥……），这一喊，本来站在中岛位置安静等候的街坊们纷纷跟着阿伯拔腿就跑。
站在我身后等候的行人和电动自行车虽然反应迟了2秒，但也开始蠢蠢欲动，于是我被前后夹击，被大叫的阿伯撞了个满怀后又差点被后面准备冲出马路的电动自行车撞倒。
马路上本来在正常行驶的车辆硬生生被两边集体冲灯过马路的人流截停了，最前排被截停的公交车司机一脸错愕，还在四处张望地找事故发生点，紧随其后的救护车也被逼停。当我也开始怀疑灯是不是真的坏了，犹豫要不要跟着冲灯过马路之际，交通灯如常开始倒数准备转灯了。灯根本没坏。
这就是群体决策最常出现的局面。
群体决策中不管人多人少，决策的问题是复杂还是简单，基本上都脱离不了这些角色，只是有人有可能会身兼多个角色而已。
带头阿伯代表团队中声量最大又最敢说的人；
第一次过这条马路的，代表团队中最不了解状况，一般听权威或规则指示的人；
开电动自行车的，代表实力更强或执行力向来都较强的人；踩自行车代表的次之，行人所代表的相对最弱；
站在中岛位置等候的，代表距离目标最近，或者说是最易执行的人；
站在马路两边的，代表距离目标更远，或执行难度上较中岛位置更麻烦的人；
我，姑且代表对状况相对了如指掌的人；
当然，这里面还会涉及脑子灵活一点的，反应迟钝一点的，做事习惯犹豫不决的，做事习惯雷厉风行的各种性格特征的人，这些都会影响着他们要不要跟着冲灯过马路的决策。
结果有目共睹，除非声量最大又最敢说的人能做出对团队最优的选择，否则就有可能集体被带偏。无论对状况了解如何或执行力如何，大部分人都只是站在自己的角度去给意见，虽然这样看上去的确有很多种声音，足够多元，但事实上他们最后都只会跟随那个声量最大又最敢说的声音行动，群体越大，这个倾向越明显，行动越坚定。
哪怕是对状况了如指掌的人，也会为之动摇。尤其当紧迫感或客观限制摆在眼前，譬如我赶时间或烈日当空狂风暴雨之类的恶劣天气，如果灯真的坏了，我不跟着大家一起冲过去，我自己单人匹马是闯不过这么宽的马路的；即使这样冲灯很危险，但因为大家一起做，大车小车都被逼停了，风险直接就没了，哪怕这样是违章的，又不是我自己一个人错，反正有人陪。
这样作出的决策里就混杂了“如果错过了这个稍纵即逝的机会，就有可能付出更大的代价”“可能要自己单独承担犯错的代价”和“所有人一起犯错，我就不会被责罚”的主观因素而选择从众。也因为无需“负责任”的心理暗示，在判断、思考和给出意见时，天然会比需要对自己的选择负责任的情况下相对草率一些，相对片面一些。
看到这里，马上就会有人提出，那只要确保团队中声量最大又最敢说的人是正确的，以上问题不是全解决了吗？决策效率还杠杠滴。是的，这样我们还得保证，团队中声量最大又最敢说的人只有一个，如果有两个或以上……
以上状况我们是基于所有人都要去马路对面这个共同目标来讨论的，对于过马路这件事大家的执行力也不会相差太远，两个极端无非就是行动不便和能借助工具快速通过的差别而已。如果群体中参与决策的人还分别拥有不同目标，或是可调配的资源和执行力水平差异很大的话，还没到讨论决策结果好坏的份上，单纯这个决策过程的效率就会严重影响日常生产。
到了这里，又会有人跳出来总结说当然是一言堂最高效——如果能保证一言堂的人看得足够远足够全面且综合能力过硬，总能为团队作出最优解的话。但这个假设只能是个假设，现实中不可能有，所以我们还是需要民主，而且必须民主。
实现民主的关键在决策过程的拆解上。
一个完整的决策可以分3个阶段
1. 收集不同视角的多种声音
对团队中需要发表意见的所有人传递尽量详尽的信息，先明确“我们要一起过马路”这个目标，大家各自根据自己的理解和思考，表达自己的意见。
这个就是民主的阶段。
2. 拼凑信息碎片，补全视角
收集回来的声音可能会代表着不同的认知边界，不同的执行力水平，不同的做事方法，不同的业务视角以及对于目标的不同理解，所以这个阶段的关键是整合这些信息碎片，澄清信息之间的关联，拼凑出一个相对全面的视角。
这个阶段也可以是两三个人共同参与，方便一起查缺补漏，但最好能确保这三两个人对于目标的理解相对一致，同时对于业务的整体了解程度不会差异太大，否则又会陷入另一个低效的怪圈中。
3. 我选择，我承担
由能承担后果的人作出最终决策。
当然，一个优秀的团队，有承担能力的人肯定不止一个，但每个最终决策者只指定一个人。先不讨论到了执行阶段两个负责人会让执行者混乱，单纯在决策阶段，只要有共同承担决策责任的机会，我们潜意识都会出现前文所述的“逃避”状态。
所以如果一个团队的决策效率特别低下，可以排查两个点：
1、最终决策者自我觉察一下，是否总用“少数服从多数”的投票方式回避让自己“拍板”做决定这个动作？这种习惯往往是不自知的。
最直接的症状表现为：总是在花时间逐个团队成员沟通，逐个说服其妥协才能勉强达成共识，然后再作出最终决策。
2、被指派的最终决策者是否拥有足够的权力承担这个决策执行过程中的后果？
最直接的症状表现为：总是指派只有越权管理才能让决策落实的人做决策，譬如让客服经理制定退换货政策，但仓库的退换货标准并不受客服经理管，这种情况下无论客服经理还是仓库主管都不是最终决策者，而是他们的共同上级。
说了那么多，其实以上都是治标不治本的方法，决策难的病根在于：我们总在幻想会有一个最正确最完美的最优解，但真相是，任何一个目标的实现方式都不是唯一的，任何一个决策都不可能是最优的。
大部分的正确和最优都是在切实执行过程中，逐步正确起来而成为最优的。
