前言：
为什么不能将工作当成享受？
为什么改善不是一份好差事?
为什么制造就不能有艺术美？
我的毕业在2009年经济危机的时候，那时很多企业都在裁员，而我好不容易找到了一家不到150人的民营企业。我仅仅在这企业里呆了12天，12天里让我体现到社会与学习之间巨大的落差。
那时我白天当产线员工，晚上做方案。按与厂长的约定，在第10天给现场所有管理人员以及厂长汇报，汇报完后，并没有得到如期而来的掌声而参会人变得异常肃静！沉默了一段时间后，厂长发话了，“这么多的问题，你觉得优先改那个会好一些？”。我也没怎么想，因为拍的问题点照片有不少是5S的，我就直接回答，“5S吧，现场的物品管理太乱了”。“好，那就这样，你明天开始主负责改善车间的5S，到时直接向我汇报，车间主管理全力配合！时间差不多，大家散会！”话一说完，我发现车间主管脸刷一下变得通红。第二天，我就用百度了一个网上的红牌作战方式，在车间上对着方案上出现的问题点一个个地贴出来。当我准备将第7张贴到产线上一台闲置的电视时，车间主管突然间跑过来了。
这主管非常气愤的对我说，“你在做什么，赶紧将这些红色的东西给我撤走！”
我正视着他的眼睛说“上面写着处理方式，处理好后将红牌交给我。我是不会拿下来的”
“扯淡！我告诉你，这地方不是你想动就能动的，必须经过我的同意，否则给我出去，别在这里搞乱！”
他的声音之大以致于引起了整体车间人员的关注，所有人都看了过来。最终，作为一个刚毕业的学生的我选择了回避。但事情还没有结束，第二天的早上过来上班的时候，我不但发现我办公桌上的资料全不胫而飞，还发现电脑里的所有资料都被一扫而空。我那时候就懵逼了，车间主管在用行动在威胁我，“这是小教训，若敢再往下搞，你可能就有生命危险了”。后来，后来就没有后来了，我那天就回宿舍将书包一背就走了……
这仅仅的11天里，我的感悟是社会并不简单，改善可能还有生命危险！
自从前面一件事后，我再也不敢单打独斗了，通过同学的介绍，终于找到了一家有专门IE改善的企业了。但是，这家企业并没有给了我对IE前程的信心，而更多的是失望。
这家企业是做电脑机箱的，IE课主要负责的就是SOP、标准工时库的建立。对于这家企业来说IE课就是制定标准，并作业考核生产部的依据。但很遗憾的是，生产部并没有很好地通过考核，标工的达成率很不理想。首先我们的制作的SOP，几乎成了摆设，生产部的理由说员工流动也很频繁，技能无法保障，不可能按着上面的标准人数进行操作。接着就是ST，因为生产过程中有巨大的浪费如停要待料、返工维修、设备故障等，导致ST的达成率不到60%，几乎每个月都是亏损，从而直接影响了生产部门的收入，好几次因为这些事IE课与生产部吵了起来。IE课给出的理由很简单，你没有按SOP上的流程进行作业，那达不成就与我无关，另外，是你自己生产管理不好导致一大堆的异常工时，这也不能说是我们的ST有问题！至于专案改善，总部给我们的目标是每年10%的成本递减，体现在ST的减少上面。第一年还好，整个工程部对现场进行了一系列的技术改造，如生产线、工装夹具、简化产品结构等；第二年就不好了，该改的都改得差不多了，剩下的就用一些IE手法进行改善。到了第三年，由于与IE课与生产的关系不好，第三年几乎没有动静。结果到了第三年，移动互联网的冲击，家用台式电脑的人消费群体剧烈减少，同时我们公司也开始了部门精减，结果第一个中枪的就是IE课。然后就没有然后了，部门没了，老大走了，几个IE也离开了。
三年的IE经历，总结就是“改善是个坑，越挖就越深”，最后就被自己挖的坑活埋。
就这样辗转了好几个企业，几乎都没有很大的起色。改善不是让人痛恨，就是自己在挖坑。此时，IT的理念在我心中又燃烧起来，没想过IE的路这么难走，否则，我已经就是一个开网吧的大老板了。直至我遇到了一家日资企业，它颠覆了我对改善的定义。我被安排做改善教练的角色，部门老大是一位日本的老头。有三段历程至今难忘，同时也坚定我专注IE改善一辈子决心。
刚进来时，按着老大的要求让我做份改善建议。接着我就将很多不顺眼的地方并结合我在同行看到的亮点，写输出一个自认为是100%能够一下子将公司的作业水准提升一截的变革方案，直接从小车的速度改善到飞机的速度。那时，我看着我的完美方案我都笑了，我觉得，我就是那个企业的救世主，过来拯救企业的。但是，当我将完美方案交给我的SENSI后，他很认真地看完后，接着就猛摇头，“不不不，这根本不是我所要的方案，该方案除了浪费钱以外并不会有带来实质性的改变。”我那时，内心简单是崩溃了，我在想我尊重的SENSI为什么如此打击我的劳动成果呢？老师见我的表情后，接着说“知道问题在哪里吗？”，我非常无辜地摇摇头，“就是方案太完美，完美到后面可以不需要改善”，老师的这句话让我纠结了好久，到底说我的方案好，还是不好？老师见我一直在沉默，接着就说，“看到我们车间里面的爱心积福箱吗？你千万不要以为这里面没有大额钞票就认为他们不够爱心，反而这里面小额的钞票越多，他们所积的福就越大。同样，你的方案就如同一下子塞了一叠大额钞票，今天能塞，那明天呢？但你能天天这样塞吗？我需要的改善不是一下子投很多资源，然后车间就会发生翻天覆地的变化，而是每天细小的持续的好的变化”
从此以后，老师的这个打击颠覆了我对改善的定义。改善不是需要像美国队长/钢铁侠一样的英雄拯救地球或者否定现状然后推倒重建，接着就以为改善就完了。改善它更多的是一种信仰，它就像积福一样，不在乎多少，而在乎持续。中国的古句叫滴水穿石，这才是改善的内涵。
有一次，我跟着我的老师一起到现场。经过上次的教训后，我不会像上次一样将所有问题都收起来，然后用这些问题来证明自己发现问题能力，而是看到一个问题后如果能够马上改善就立即改善，以建立起“积福”的习惯。刚好，前面有一个员工随意将纸巾扔在地上然后就走了，所以我看到后也没有多想，就走过去正准备将垃圾捡起来放到垃圾桶里面。老师把我喊停了，并让我将扔垃圾的那个人叫回来。等那个人回来后，老师看了一下他的厂牌，然后深深地鞠了一个躬，然后开始说了，“小李，上午好！”“我刚看到你放了一张纸巾在地上，不知道这张纸是有用的还是没有用的”，那个人意识到自己的行为出问题了，马上脸刷一下红起来了。老师接着说“如果是废纸，需要放在那边的垃圾桶里，否则垃圾可能会随着车辆被卷到里面造成设备故障的隐患。随意放在地上的行为不规范标准，拜托你将这不用的废纸放到那边的垃圾桶上？感谢！”等员工将垃圾扔完后，接着，我的老师跟我说了这样一句话，“你需要立马告诉他哪些是对的，那些是不对的，这是对员工最好的训练机会。你这样做是对他来说是抹杀了一个很好的学习教育机会。”
这个场景一直深深地保存在我的脑海里。改善不是几个精英的独门戏，否则终会有演完的一天。改善的精英只有一件事要做，那就是改善教练。你见过有教练代替运动员练习的吗？不要抹杀每一次让员工成长的机会，更不要用行政的命令去执行你认为所谓对的标准。就像物品摆放一样，你认为物品摆放在这边会比较顺手，但对于作业员来说并不一定。而当我从的标准强加到他身上时，标准对他来说就是一个很大的约束，这也是5S很难去维持的重要原因。
经过一段时间的学习磨练，我终于成为一名老师眼中合格的改善教练。同时，几乎我前面遇到过的认为无解的问题在这个地方老师都帮我一一地解开了。我不再像以前一样，做美国队长式的完美方案，而更多地每天持续的细小的改善。同时，我不再像以前的工程部一样做出很多的完美标准给到生产部门执行，而更多的是引导现场的员工做出属于自己的标准。另外，我不再像以前一样，看到一些问题后就拍下来，然后事后去“投诉”他们，而是像老师一样，发现问题后就地让员工充分了解问题影响以及正确的处理方式。
最后一件事发生在到跟着老师到日本总厂去参观学习。在车间的现场几乎每一个员工的精益饱满地有节奏地在作业，而且面对面走过来的管理人员还会很亲切地向我和老师问好。在参观过程中，发现在员工的设备里贴了一些很可爱的漫画以及员工的签名。我对这些看到的问了一下老师，老师也摇了摇头说，这个我不太清楚，几乎每来一下，现场都会有不一样的面貌，差不到休息时间了，你最好还是等员工休息的时候问一下员工吧。到了休息时间，我就好奇地问了一下该操作该设备的员工。她非常友好且自信的回答说，“我们在搞设备形象代言人活动，这漫画是我帮这台设备设计的形象动漫，它叫机器猫，是我平时最好的搭伴，每天都会给它擦身并不定期帮它洗澡，同时，他左边的手臂前两天不算很正常，我这两天一直在给它细心地呵护着，尽可能地不让他再次受伤。机器猫是我的好搭档，它不好了，我也不好。”老师回头跟我说，“员工不是在工作，而是在享受。享受着他们为自己做的一切，享受着工作的每一天”。此时，我的心都震撼了，与其说他们在为公司操作着每台设备，倒不如说他们在享受他们自己的艺术，享受改善之美！也许，真正的改善是全员参与，并激活员工的改善创意，并爱上改善，享受改善的每一天。
