腾讯产业链布局的1.0模式和2.0模式有什么区别？
为什么说很多时候有就是限制，无才是获得？
商业模式为什么是以技术为基础的？
索尼的全产业链商业布局战略和苹果的崛起有什么因果关系？
如果中国没有了腾讯和阿里巴巴，我们的《冬吴》还做不做？反正我们的节目讲着讲着就会落到这些公司里面去。显然它也的确在很大程度上，这两家公司可以说影响了中国的整个的商业平衡和商业格局。比如说，你一会儿又听说，腾讯有拿它的多少钱换了小伙伴的百分之十五到二十的股份。一会儿是大众点评，一会儿又是这个公司，一会儿又是那个公司，滴滴打车什么的。然后，阿里巴巴就更是觉得……让人觉得上市之前有点看不懂了，是吧？买这个买那个出手都很大手笔。
大部分的人都会这样的一个想法，你之所以看不懂，所以你成不了马云，所以他知道他在干什么。那这一点就是我觉得局外人呢，无从评价。
华数也算是收购吧？阿里巴巴。当时就很多人呢，就觉得完全完全看不懂啊。就是那么一个平台怎么就花那么多钱呢，到后来才有点明白了。互联网电视那个盒子，由于加强了监管，很多的比如说一些视频网站的内容，它是不能够在这个盒子里头看到的。华数你是能，它有这个牌照。这是有了这个牌照，有了这个摊位，事情就好办了。反而是那些做得很早的，但是没有牌照的那些公司那就做不下去了现在。
更让人看不懂的，很多人就说，你看腾讯和阿里巴巴动作那么多，相对而言百度就要保守得多。不过李彦宏自己有一个评论，他认为布局全产业链是不健康的。其他人就说你落后了，你看你不像他们那么大的动作。但其实什么时候聚焦变成了一个坏名词，变成了是一个不思进取的代名词？
就比如说像乐视，整个资本市场上是很看好它的，尤其当它发行那个电视，就两千还是三千块钱，买一个那么大的60英寸的那种大电视。
就是看起来就觉得那个成本，别说那盒子了，就那个电视机都不止那么多钱。通过这个它就发……据说是要发行四百五十万台电视机。这个电视机本身就自带那个盒子。控制了终端。它既是一个渠道，一个内容平台，同时它又做内容，全产业链嘛，从电视机一直延伸到做电视节目。
大学一年级回家的时候，我爹说：“电视坏了，你给修一下，读的是电视系嘛。”我说：“我不会修电视。”他说：“你不会修电视，我送你那么多钱去读电视系，电视系怎么不会修电视呢？”
“我是拍电视的。”他说：“那你拍一拍那个电视嘛。”叫我去拍一拍那个电视，乓乓乓……结果一拍就拍好了。
拍一拍又拍好了，拍电视的还是有用。以前觉得这完全是个笑话，但是你今天在乐视看过来，是吧？搞电视机的和搞电视的，他变成了一个公司的人了。
那当时大家觉得很看好它，那纵向一体化。由于这个现在这个监管的政策，它又遇到了非常大的挑战。这些公司，互联网公司也好，很多其它的公司也好，疯狂地从田间到地头，全产业链进行收购。
吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，它整个这一套纵向一体化的那种方式行不行，聚焦反而认为是个笑话嘛。
一个公司大概多大层面上它的商业模式的全方位的发展是安全的，它的边界在哪里?
同时可能将来颠覆你的，并不是一个比你做得更全的公司，而是突然出现了一种新的技术，这种根本就让你没得玩。你以前做的所有事情变得毫无意义。就像火烧连营啊，你把那个船全连在一起之后，你以为形成了一个大的陆地平台，陆军都可以在海上作战了，结果呢？
海军陆战队，当时这个庞统给曹操出的那个主意，就是说让北方来的士兵，不熟悉水战的士兵，能通过这个连环，他颠簸就少，这样他就如履平地。北方来的那些士兵觉得还是在陆地上作战的这种感觉，它不是个馊主意，这是一个充满阴谋的一个主意？赤壁之战之所以输得那么惨与这个连环计有关嘛。你从这个角度来看，是一个巨大的优势，换成另外一个角度，一旦是用火攻，真的是……你整个部队就变成了一个一片火海嘛。
比如像苹果，它也希望构造一个完全属于它内在的生态系统，从它的手机，期待着苹果推出苹果的电视。就当时i什么i遍天下嘛，从iPhone、itouch、ipad、icar\itv、icar，就是大家当时那么想的嘛。而且又觉得，你想它没做手机，它一做手机就把好多公司给逼到墙角了。
它如果一做汽车呢？说不定也是啊，就把好多坐汽车的也逼到墙角了。在iPhone、ipad里头，它还就像当年那个微软免费搭售了好多那种软件。比如说地图等等，那个架势让你感觉到苹果要一统天下的。
这个事情就形成一个海军陆战队是一样的，大家连在一起。这个从逻辑上来说，它好像是可以节约成本，好像是可以提高效率，好像是满足了所有人的这种成就感，但其实你会发现在事实操作当中，当很多东西被连在一起的时候并不愉快。
它就是这样，就像说小孩刚开始学下那个跳棋的时候。特别容易从自己的这一个角度看，这一步简直是下得非常好的啊，越想越应该下，但是他不会反过来看。就是当你下出这一步的时候，恰恰对方就等着你这么一跳就给他搭上了一个桥，“咣咣咣咣咣”，你还没有实现自己的目的，对方就很快就等着你出这么一招的时候，对方一下子就把你给灭了。你还没跳过去，人家跳过来了。
你以为在给自己搭一个桥，其实你给别人搭了一桥。你以为给自己搭个桥，实际上给自己挖了个坑。
今天我们可以看来，这种全产业链的这种趋势，对于那些成功的企业似乎很能满足快感，不过是一个诱惑。是你干着干着，就好像就想说，“这全都是老子的!”但是这种虚幻的都是老子的感觉，它是不是真正的能够在效率上发挥到最大呢？是不是在新的技术变革面前能够带来价值呢？
腾讯产业链布局的1.0模式和2.0模式有什么区别？
为什么说很多时候有就是限制，无才是获得？
商业模式为什么是以技术为基础的？
索尼的全产业链商业布局战略和苹果的崛起有什么因果关系？
现在有很多公司越来越成功，成功了之后就反正我有流量，我有钱，我有这个捆绑力。当年的曹操是这样做，微软是这样做，苹果是这样做，现在我们可以看到中国的大的互联网公司也在这样子做了，觉得我是拥有核心技术的，然后我有核心平台\核心资源。
搞得那些创业公司，每次去找那种天使的时候，就得回答一个问题，“假如腾讯做，你怎么办？”
反而就是变成另外一个做法了。现在很多人创业的时候，都不以上市为目的，而是说我怎么做到一定程度可以卖给腾迅。或者卖给阿里巴巴，或者卖给百度。
嫁入豪门或者等待你来擒获，杀人放火受招安？要升官，杀人放火再招安。
之所以干起来，是因为就想后来被招安，就是被收购嘛，是吧？这是很多人的那个思路，威胁利诱，这是利诱。威胁是什么？如果你做半天，腾讯一做就把你给吃掉了，微信就是这样的啊。微信最早这样玩是谁呀？国外的是叫TalkTalk，中国的是米聊，其实就是一个移动互联网上的即时通讯工具，并不是腾讯首创的。在微信出现之前，很多人已经在用这个米聊，当微信一出来的时候，那米聊肯定死掉的，是吧？利诱之外还威胁。
是我们可以从这个过往的案例，实际发生的案例里面，你可以看到一个很有意思的现象，腾讯要做微博其实并没有超越新浪微博\腾迅要做电商，你也会发现，其实没有办法和阿里和京东……
拍拍，那是在QQ里头，后来它腾讯有个电商网站好像是叫易迅吧\最后全部打包一起合并到了京东，连钱带产业全部拨到给京东。腾讯其实是除了通信之外做成的事情很少游戏，还有游戏。
有游戏。腾讯本质上是个游戏公司，就说它之所以股票那么坚挺，其实是因为它的支柱其实是游戏，很多人没有看到的其实。因为游戏就很多公司，那史玉柱还做游戏呢，都做游戏啊。通信以前QQ，今天的微信，除了这个以外，你发现它很少有成功的。搜索做的一塌糊涂吧？
刚开始的时候，腾讯觉得自己都能做，有技术有产品有时间，然后去从模仿，然后再超越。
想想它有渠道就可以用的话，它借助于这个渠道立即就把其它的给压过去，因为渠道为王嘛。沃尔玛有那么多的网点，沃尔玛要生产个什么东西，那应该是很好的，它用不着去建渠道，它马上就有就能够比其它的公司的产品有更好的生存的空间，其实你发现并不是那么简单啊。
最开始的时候，腾讯觉得自己是有流量的，也有技术研发能力，也有钱，也有人才，所以它是先模仿再超越。但是，事实证明，在搜索，在电商，在微博等等领域。包括视频。包括视频等等领域里面，并没有比它的竞争对手做得有好多少。
所以你后来看到腾讯其实改变了它的策略，它由自己做的模式变成是贴嫁妆的模式，收购，然后，自己的微信流量入口，加上一部分以前的业务打包，再加上现金，来做并一个价格。
在这个行业里面，比较好的比如说大众点评也好啊，京东也好啊，滴滴打车也好啊，就是垂直细分领域里面的合作伙伴，不超过20%的股票，然后来分享它们的进步。这个策略有两种态度，一种态度认为这是腾讯对过往自己的这种从模仿到超越这种思路的一个全面的反思，专注于做流量不蒸发。
自身的内生似得的扩张，就由自己来建立一个企鹅帝国，就是找其它。都一直是在这么做的，碰壁以后，发现自己来把一个东西从无到有、从小到大地培养起来，其实是非常非常困难的，它就改变了这种策略，采取这种资本的方式，去找女婿嘛，生不出儿子，就用嫁妆加女儿的方式绑定一个优秀的男年轻人，变成自己的女婿嘛,这个模式呢，看过来比之前坦白说是要好一些。
不过现在业界有另外一种看法，这个看法其实也很有意思。就是说如果你今天觉得京东做电商做得还不错，它似乎有机会挑战阿里巴巴，但是你怎么知道可能最后的玩家根本不是阿里巴巴也不是京东呢？
这个时代，就它的竞争逻辑，它是非线性的。非商业结构型的，非版图式的，而是因为技术而带来的弯道直接超越。超限竞争，就是说它不是在一个赛场上的这种竞争了。
1.0的模式是自己去学习，然后模仿，然后再超越。
2.0的模式带着嫁妆由女儿去把女婿圈定回来。但是到了2.0的时候，发现其实女婿也未必将来在5年、10年之后成为这个市场上最优秀的年轻人，那怎么办？
有些时候，有就是限制，没有才是真正的获得。你想，如果它一直就是有我有这个流量入口，谁做得最好我跟谁合作的话，和我现在就买定它了之后，然后如果它做得不好，我就不知道该怎么办了。这两者相比起来，有可能第3.0的模式是不嫁，谁做得好，我在这个阶段性的年度，或者两三年之内有个合作模式，最后你会发现说它就回到了一个真正的一个原本。这个原本就是你是不是足够开放。
因为在新的规则里头，就像说做手机为例，像诺基亚它担心其它的业内的那些企业把它给超越啊。提出了永远要比第二名的竞争对手高出一倍的市场份额，这是写进他们公司的纲领的一句话啊。这个很霸气的，它也在相当程度上它已经做到了。但是即使你比第二名的高出了一倍的市场份额，真正来颠覆你的、打败你的，根本不是那个第二名，也不是第三名，是一个根本名都不名，根本不在这个榜单里头的一个外来客，它就是苹果。现在的这种竞争已经越来越呈现这种超限竞争的那种格局了。
有可能将来它如果不保持某种的真正的开放性的话，也许它今天迎娶的这个女婿会成为明天让它左右为难，吃又吃不下、扔又扔不掉的烫手山芋或者说是鸡肋。现在这个在技术变革的时代，其实商业模式的竞争似乎变得不那么重要了，因为技术会颠覆你的所有的商业逻辑，你在你的逻辑里面能自圆其说的一切突然就不那么重要了。一个商业模式之所以看上去有竞争力，是因为背后有一种技术。你只了解这种技术，你怎么知道会有新的技术有没有。
所以当微信没出来的时候，你怎么想破脑袋，你都不可能想象一种东西能够超越这个短信的。或者中国移动你觉得没有道理不值钱。它盈利最高的，光纯利是539亿人民币，2009年的盈利，想把自己给搞砸了都是一件非常难的事情。它之所以这样是因为它有各种限制条件，就是说中国人事情不喜欢当面说，不喜欢实时对讲。请假，你是老板，不愿意用电话跟你请假，我用短信跟你请假。种种条件使得这个短信，这个业务非常的好。但是微信一出来的时候，微信比短信它要更好，是吧？花样翻新的，比如说彩信，你跟微信比，完全是不值一提，不仅比它更好，而且比它更便宜，而且最重要的是它可以更个性化。
所以一旦这个技术出来的时候，你原有的这商业模式瞬间瓦解。我们在规划一种商业模式的时候，往往忘记支撑这个商业模式的这个技术如果一旦发生改变的话，在黑龙江在冬天的时候在上头走坦克，但春天一来的时候，这个模式就不存在了。
有些公司最开始的时候它是什么都要做，后来发现自己做不了。它做第二件事情，就是什么都要买，结果后来发现有可能带来某种的限制。因为你今天买了这一个，你就有意无意地你就要扶持你已经买的这一部分，但是万一它不争气呢，今天它争气不代表明天争气，而且这个争气不争气，有可能不是它努不努力的结果，而是技术变革的结果。
未来的世界的不确定性，你今天为了带来确定而做的一切努力。面对一个不确定的世界，这种努力是白努力，甚至是负努力，今天越努力，布局得越全，就可能将来它遇到的困难就越大，死得可能就越难看。“今天我们所获得的一切，有可能都会成为未来明天我们需要赶紧放手的一切。”
比如说索尼这个公司，那真强大得不得了的。就索尼已经经退市了，戴尔也退市了。戴尔风光的时候，它怎么会衰落？我想象了各种可能性都想象不出来，因为它真的是所向无敌，那些公司真的把它一点办法都没，不管是惠普还是宏基，根本就把它没办法。但后来它那种突然的这种衰退退市，基本上它要放弃电脑业务PC业务去做服务器。7年前想象这种场景是不大可能的，10年前、5年前你想象索尼退市，退市也就是说这个股票已经不好意思了，就再在资本市场上去交易的话，已经没有资本了。
退市是第一步，第二步可能就要宣布破产保护。就索尼的破产在很多人看来是迟早的事情，但是你十年前你完全不可能想象说索尼那么强大。我记得一零年的时候，就四年前，李彦宏在一次会议上还说，中国的企业还不够强大，原因是中国还没有出现像索尼这样的公司。你看这个四年，多可怕的事情。索尼的思路就是我们刚才说的全盘布局，上下游一体化，它从这个最终端的，就是产业链上的这边的最终端的，一直到产业链的最上游的，它全部涉足。比如说播放器，不管这个播放器是录音机的，还是录像机的，还是电视机的，反正这个播放器索尼它是全要做的，终端的。然后像你们这种电视系的人就知道电视台用的那些东西，基本上是索尼的，拍电视节目和放电视节目都是索尼的。但是除了这个以外，你发现再往上延伸的话还是索尼的。什么呢？就是内容也是索尼的，索尼收购的那个唱片EMI，是吧？它是世界三大唱片公司之一。电影，哥伦比亚电影公司，就好莱坞的，八大电影公司之一，就索尼，我们看的很多电影都是索尼的。
《达芬奇密码》，好莱坞大片里头，很多人不知道，其实都是索尼的。所以它从最终端到设备从田间到地头，真的叫从田间到地头，从田间到餐桌。它就是全都做，它不仅是要全产业链布局，还有一个就它的产品。
比如说它为了控制整个产业链，它推出那个一种录像机，beta制式的那个播放机啊，它是一个封闭的，别的公司的生产的录像带是没办法在这上头播的。它想通过这种方式逼迫其它的公司，你出产的那些录像，电影录像带，你必须要按照它的制式，这样它不就整个就全部控制了。
那这如意算盘打得多好，它想把整个产业所有的东西，声音和录像的，包括照相机它也生产，它就整个都要通吃，赢家通吃。但最后的结果其实……如果它不是这个思路的话，索尼今天不会是这么惨淡。
它曾经在九七年，一九九七年的时候它有过要收购苹果的计划，当时苹果很惨，乔布斯他要回来没回来的那个时候，动个手指头就能把苹果给收购，但最后它也没有收购啊。苹果之所以能够起来，与索尼的这一个整个这个战略有非常大的关系。索尼它的核心能力叫袖珍化，就是说它能够把东西做得特别小，同样性能的东西做得更小。
同样大小的可以更强。它就是这样的。所以它要是做一个播放器啊，一个MP3的播放器那是分分钟的事情。但是索尼也尝试过想做这个MP3播放器，不是技术上不可能，是因为它没办法做出来。为什么呢？因为索尼的上游，它不收购了那个唱片公司嘛，唱片公司人家是5首歌出5张碟，再塞进去45首。每一个碟里头再塞进去九首，这样就所谓主打歌，这唱片模式、主打歌模式，是5首歌要卖5张碟的。
MP3是要瓦解这种唱片模式的，因为它是单曲购买模式，单曲购买模式的话，那其它的垃圾歌就没办法搭载着来卖钱了。唱片部门那是索尼非常赚钱的部门，在他们眼里头看来，这个完全是在捣乱嘛，你要颠覆他们的商业模式，在公司里头就要把它给掐死。
索尼的最终搞了半天，临到来推出这个产品的时候，还是被掐掉了。它的袖珍模式，这个MP3播放的，本来可以做出最好的MP3的这个产品的公司没有做，而哪家公司做了呢？苹果做了。苹果的发迹就在于它的iPod的嘛，然后iPod加一个通讯模块就是手机，屏幕放大一点就是iPad，这样就起来的。
所以这里头你看索尼的例子，它要全面布局产业链的时候，导致它其实它的创新能力反而是下降了，把自己未来的机会给截掉了。
一女只能嫁一夫，你把你这个业务，虽然自己说我自己生不出这个儿子，把女儿嫁给了外面一个优秀年轻人。但是，这个年轻人由于未必也能够最终成为最好的那一个，因为还有很多很多优秀年轻人。所以，你会发现说这种结果就是，哪怕你想说不自己做，透过收购的方式来建立一个所谓的全产业链，最后这些你曾经收购的公司也会成为阻碍你更开放、更多元、更能够向市场寻找更优秀的机会的一个阻力。
无为万物之母，庄子讲，箫里头不有很多那个眼，那个洞嘛。没有眼的一个竹管和一个有眼的乐器，哪一个更好？这庄子问这个问题啊。你有了，你意味着其它的就有很多的可能性，你已经被你剥夺了，所以他说地籁、人籁、天籁。天籁是看不到乐器的，就那种音乐。看的见乐器的、演奏出来的音乐叫人籁。当然他只是一个比喻，就是说可能性。
也许在这样的一个非常开放的一个互联网世界里面，一切期望借由资本、技术、接口、流程、流量，甚至是同盟约定，这种所谓的连环计最终都会面临一个真正的冲击，就是互联网所意味着的自由人如何与自由人进行联合的冲击。
那个时候可能曾经一手打造出互联网精神的公司，最终会被他们所设计出来的反互联网的商业模式影响，这个也许是我们今天看到的一点点的小问题。
