![]()
客户培养流程
第五章 客户培养
PhotosToYou的案例盲目迷信，先发优势，并且没有搞清楚市场类型，就开始推广品牌，无异于拿钱打水漂，最终把一个非常好的点子，做失败了。
客户培养的理念
-客户培养和市场推广
客户培养是指一系列帮助潜在客户认识产品，并引发购买行为的活动，许多创业公司以为客户培养就是单纯的市场推广，所以特地提出这个概念，有四点区别：第一，客户培养意味着客户，不是现成的，需要引导，第二客户培养，更加关注具体的客户，而不是仅仅着眼于宏观的市场活动，第三，它是创造性的活动，不是机械性的执行任务，第四，它与市场类型密切相关。
传统的市场推广方式，前提是市场已经存在，它的推广是改良的后续产品，除非创业公司打算进军现有市场，否则不能照搬。
选择合适的客户培养策略，首先要回答两个问题：第一面对的是哪种类型的市场？第二定位是什么？一定意义上说客户谈所和客户今年的目标就是确定市场类型和市场定位，客户培养的目标则是利用前两步收集到的信息，培养更多的客户。
-如何选择市场类型
考虑自己面对那种市场：现有、细、分全新，现在必须作出决定，因为市场类型决定了应该如何制定客户培养策略，创业公司的定位完全取决于他选择的市场类型。
*新兰彻斯特模型与孙子兵法
兰切斯特模型是一套作战仿真模型，后来被日本人用于制定商业策略，传入美国后被简化成几条对于现有市场进行分类的规则，被称为【新兰切斯特模型】。这条模型，很适合用于来确定自己的市场类型，内容如下：
还有一条补充规则，如果创业公司想要战胜垄断企业成为老大，那么花在市场营销上的成本至少是对方3倍。即使是不稳定的市场，要战胜已经领先的对手，也至少需要1.7倍的市场营销成本。
他们与孙子兵法传递了同样的信息，除非创业公司有超出对手的经济实力，否则要硬碰硬是不可取的。
如果要进军现有市场，最明智的做法是进一步细分市场，抓住竞争者的弱点，发挥创业公司的灵活性和创新性。在某一方面，比如说产品特性，成本，销售渠道覆盖区域等等方面，做到出类拔萃，抓住特定的用户群，不同年龄性别，宗教信仰，兴趣爱好等等，这些人的需求。
如果要开拓全新市场，必须客户都认为你，独一无二。虽然一个人没有竞争对手，但同时也没有现成的客户和市场份额，无论在广告上花多少钱，也不可能占到不存在的市场份额，唯一能做的就是耐心培养客户。虽然开拓全新市场的公司可以成为市场标准的制定者，拥有相对自由的定价空间，但是是不可能迅速盈利的。
所以了解到市场类型的区别，就会发现很多创业公司采取发布产品的做法多么荒唐。资金一紧张市场就绝不会给你第二次机会。
*客户培养时机
从公司成立第一天起，就要树立客户培养的概念，提醒公司尽早熟悉客户和市场，在找到可行的销售路线图之前，任何大规模的市场推广和公关活动，都是浪费，所以我们要根据不同的市场类型，选择不同的客户培养策略，绝不存在放之四海皆准的办法。
*客户培养与客户发展团队
到目前为止，还没有明确划分营销团队和销售团队。大公司各部门着眼于手头的工作，忽视局部与整体的关系。在创业公司的初期，大家一起想办法，等到下一步组建公司之后，才需要正式组建营销部门和销售部门。
客户培养流程概述
第一步发布产品准备，包括确定市场类型和市场规模，设定首年客户培养目标和销售目标，制定预算等等；第二步，起草产品定位资料；第三步，发布产品同时制定检验，发布成果的标准；第四步，结合销售路线图，测评广告，公关创造市场需求
第一步 准备发布产品
A 制作市场类型调查问卷
客户他说和客户检验后，以为着你已经找到了天使客户，为什么不请他们来协助确定市场类型呢？所以制作一份调查问卷，今天是客户填写，可以提高决策的准确性。
可以问如下问题
B 确定市场类型
前面已经对三种市场类型进行了介绍，但是这里着重讲一下各种市场类型存在的风险，现有市场是面对盘踞市场的竞争者，成本更高，不要低估营销和销售成本，再好的产品要借助于销售渠道和广告公关推给潜在客户，由于销售渠道已经被竞争者占据，所以建立自己的销售渠道风险大大增加。
如果选择细分市场，那么产品必须具备超越竞争对手的特色，也就是实现差异化定位，比如说更高的性能更低的成本，这也是比较难的。
如果选择开拓全新市场，短期内回收投资的可能性又很小，所以要做好打持久战的心理准备。
关于【先发优势】，曾经有一个错误的理论就是讲只要第一个推出的产品才能占据最大的市场份额这个观念对于后来的互联网泡沫起了推波助澜的作用。九八年，这两位作者发出将论文，回收十年前的论点已经太迟，很多公司深受其害。而且案例也证明，近半数的所谓行业先锋都以失败而告终，反倒是那些跟在第一名身后的公司往往寿命更长。
C 设定首年客户培养目标和销售目标
目标的制定与市场类型也是密切相关
--选择现有市场
目标必然是尽可能的抢占竞争对手的市场份额，首先估计整个市场的规模，可以在公开的出版物上查到，也可以向咨询公司购买，再结合自己的调查结果可以得到修正后的数据。显然不能一年就占领整个市场，还要减去一些无效的部分，包括已经购买了竞争对手产品的客户，暂时无法满足其需求的客户，需要完整的一揽子服务的客户等等等等。
有可能一些特殊行业，难以估算。那么可以请客户发展团队根据接触潜在客户的经验来估算第一年的客户人数，问有没有竞争对手；免费提供的话，第一年有多少人愿意用；如果产品还是买免费，但是有竞争对手，一年有多少客户愿意要；现在定价多少用户第一年负担得起；给一定数量的销售人员，第一年可以销售多少产品，可以估算一年的销售业绩的上线。
确定销售目标之后，可以根据估算用于客户培养的预算，第一年会有不少一次性的支出也要注意，最后新兰切斯特模型补充规则可以用来检验，如果想战胜垄断企业，需要三倍市场营销成本，如果在不稳定的市场至少1.7倍。
--选择全新市场
选择全新市场第一年的目标是培育市场，利用有限的资源，做好两件事，第一，让客户了解新产品能解决什么问题，第二，发展天使客户开展口碑营销。
--选择细分市场
那么就第一年的目标更加复杂，包含上面提到的两种情况创业公司，既要占市场份额，又要培养新客户。
第二步 确定产品定位和公司定位
定位的基本原则，不是刻意创造新奇或者与众不同的东西，而是确立品牌在客户心中的位置，主要完成下面三项任务：
A 物色公关代理公司
公关代理公司不能代替创业公司选择定位，但是可以协助创业公司把定位信息更广泛地传递出去，比如说联系媒体发文，请具有行业影响力的人试用产品。但是找代理公关公司要留意行业和衡量公关效果的标准：独立创新和策划的能力，以及他要理解市场类型与公关活动的内在关系，不同类型的市场应该采用不同的公关策略。
B 广泛征集定位意见
对产品定位之前，有必要征集公司内部和员工和公司以外人士对产品定位的意见，调查问卷的设置与市场类型调查问卷的内容略有不同。问卷见P182
定位调查问卷-2
对外征集意见可以委托给公关公司，也可以客户发展团队自己调查，然后再交给公关公司。征集内部员工对定位意见是为了给那些平时没有机会发表意见的员工一些机会，常常会有意外收获，能发现好点子还能挖掘人才。
C 根据市场类型调整公司定位和产品定位
公司定位回答客户提出的一个问题，你们公司能为我做什么？公司定位必须围绕客户展开，能吸引潜在客户的注意，能激发潜在客户的亲切感。
创业公司向客户传递的定位信息应该与它的市场类型相符
-现有市场，一定要体现其独特性，另一方面还要树立可信度，公司定位确立之后，在确立产品定位，突出优势，应该强调与现有产品的差异，往往采用三种形式，产品优势，渠道优势，服务优势。
-选择全新市场。如果选择全新市场，还没有竞争对手，所以公司定位就无需强调差异化，而应该传达公司的愿景和激情，这是公司定位应该回答这样的问题，我们发现了什么亟待解决的问题，我们将带来什么变化？
-选择细分市场，要抓住现有产品忽略的客户给予解决的需求，在公司地位上突出开创性，强调愿景。
第三步 发布产品
A 根据市场类型选择发布策略
发布产品就像发布洲际导弹一样，开弓没有回头，剑一旦有偏差，后果很严重，务必做到谨慎，小心深思熟虑，一定要根据市场类型选择发布策略
-全面推广
这是一种全方位开展宣传的方式借助一切可以借助的手段进行正面宣传推广，是最最传统的做法，能够在短时间内向受众释放高密度的宣传信息，可以有效地吸引消费者的注意，但是代价很大，只适合针对已有市场进行宣传。
-培养天使客户
这种方式比全面推广成本低，但是周期是更长，更适合于开拓全新市场，因为天使客户的共性是相信自己的判断，不轻易随波逐流。他们不像普通客户量关注广告和公关活动，他们获取新产品的信息来源主要是朋友圈子和互联网社区。相比广告营销，口碑营销对于天使客户来说更加有效。漫长但是稳健忠诚度高。引爆点tipping point
-小众发布
适用于细分市场。严格来说，细分之商业分为两种情况，一种情况，客户很清楚新产品能解决什么问题；另一种情况客户不太明白新产品的作用，前一种可以采用类似全面推广的方式，但是要更加精准的定位受众。后一种情况应该采用类似于培养天使客户的方式，同样要注意选择目标客户群。
B 选择目标受众
创业公司常犯的错误是把最熟悉最容易接触的人群当成目标受众，这类人群不一定是潜在客户。出现这种情况主要由于创业公司在发布产品前与潜在客户接触的太少。第二种错误是把所有人都当成目标受众，不加区分，发布信息导致效率降低。其实最理想的情况是针对小批客户开展精准宣传。
-现有市场的目标受众主要是产品的用户以及负责购买的人。
-全新市场的目标受众是潜在的天使客户，即意识到问题存在，并且主动寻找解决途径的人。
-细分市场的目标受众，是那些感谢你进一步细分市场的人
C 选择信息发布者
根据引爆点这本书里面：内行--行业专家，推销员--天使客户；联系人--组织者、 负责人、有丰富的人脉关系。
D 构思宣传口号
负责公关工作的人都有这样的经验，只要稍微该换说法，就会得到截然不同的公众反应。
如果开拓全新的市场，应该给新的产品类型取一个，朗朗上口、易于记忆的名字，最好长短合适容易记，便于传播。
发布口号还应该审时度势，与时俱进，不认为存在永远有效的口号。口号有效与否取决于当时的社会文化发展环境，能借助社会文化背景加速传播的口号才是好口号。可以用以下几个问题检查口号是否脱离了实际情况：产品要解决客户的什么问题？这个问题是否与其他问题密切关联？是否会产生累积效应？市场有哪些变化？人们怎么看待这种变化？当下和公司和产品有关的热门话题是什么？
E 选择发布媒体
付费VS不付费
通常消费者不太信任付费广告，他们更愿意，相信不收费的信息来源。
根据天使客户的意见来挑选媒体，他们经常接触哪些媒体，这些媒体能否把信息传递给潜在的主流用户，客户影响关系图上的其他人经常接触哪些媒体
F 检验发布效果
这是让所有市场营销人员头痛的问题，一个关键问题是检验标准是什么？首先客户发展团队要达成目标一致的意见，如果进军现有市场，检验标准非常明确：预示市场份额提升的线索的数目。如果开拓全新市场，或者进一步细分市场如何看效果呢--亲自打电话给接受过调查的人重复同样的问题比较发布前后有什么变化--这种变化提出的表明了发布的效果。
第四步 阶段小结
客户培养的流程中：根据市场类型，设定了首年客户培养目标和销售目标，广泛征集了定位意见，据此重新调整了产品定位和公司定位，根据市场类型，发布策略，并且构思的宣传口号，确定了目标受众，信息发布者和发布媒体，最后发布的产品。如果效果不尽如人意，不必太担心。客户发展模型的每一步，都是通过试错来学习的过程，可以再做调整。
第六章 组建公司
组建公司的理念
最后一步，从学习探索型的组织向编制完整的反应迅速的企业过渡。为了顺利完成这种过渡，创业公司需要从以下三方面做好准备：一 准备从天使客户向主流客户过渡；二梳理企业文化和简历职能部门；三提高职能部门的反应速度。
准备从天使客户向主流客户过渡
创业公司和大型企业最明显的区别之一，就是客户数量的多少。创业公司成长为大型企业的过程，从某种程度上说，就是公司的客户群从天使客户扩大为主流客户的过程。
创业公司想要提高销售业绩，仅仅依靠天使用户是远远不够的，必须要设法吸引主流客户群，过程也不可能一蹴而就，必须依照相应的市场类型制定销售策略营销策略和发展策略。市场类型决定了如何配置资源，不同市场类型的客户过渡难度各不相同。
根据杰弗里·摩尔，早期接纳者不是我们要面对的主流客户群，所以前期的销售路线图并不适用于主流客户。为了跨越鸿沟，我们必须修改销售策略。
图中的鸿沟，代表从天使客户向主流客户过渡时出现的障碍和阻力宽度很大程度上由市场类型决定，这就解释了为什么不同的市场类型会有不同的销售增长曲线。
-树立企业文化和建立职能部门
如同客户过渡一样，公司本身也要完成相应的过渡，最重要的过渡是两点：
第一是树立以目标为中心的企业文化
保持灵活性，机动性是创业公司成功的法宝之一，机械地模仿大公司的文化和组织结构，很可能为失败，埋下伏笔
把公司内部更加注重流程，所有决策必须得到高管的批准，有创意的想法，那些员工四处碰壁，所以说到创业公司要扩大组织的时候，要么选择让创始人发挥英雄主义，凭借一己之力管理这个公司，要么选择引入职业经理人，建立等级森严的管理制度，但是这两种比较极端的做法都没有办法拯救企业失败的命运。
创业公司在组建公司的过程中，应该建立一种以目标为中心的企业文化。
第一个箭头对应客户发展方法的前三个阶段，包括客户探索、客户检验和客户培养，这是以客户发展团队为为中心；第二个箭头代表了组建公司阶段为了扩大公司规模，是客户向主流客户的过渡，要以目标为中心；最后一个箭头则代表了公司成长为大型企业，要以流程为中心，建立标准化的高效流程。
所以，很多有经验的管理者忽略创业公司必须要保持原有的敏捷性，确保公司在不断扩大规模的情况下仍然保持高效性和灵活性。
第二是建立职能部门
职能部门仍然应该以服务客户为目标，而不是忙于划分部门，招聘员工。要建立这样的组织结构，关键是建立有效的中层管理层。中级管理层，作为创始人与普通员工的缓冲层，可以在避免创始人被事务性工作包围的前提下有效地向员工传达公司的战略目标
要做到这一点，中级管理层人员一方面要与传创始人拥有共同的价值观，另一方面在执行具体任务上，又要坚持自己的主见，不能对创始人言听计从。
而且要特别注意点，一定要帮助员工找到工作目标。如果工作目标不明晰，一定是管理者的失职造成的，所以要引导员工发掘真正的工作目标，让员工们明白，职务和头衔，并不完全代表日常工作的内容。
前期建立以目标为中心的职能部门还不够，还要设法提高职能部门的反应速度。对于一个刚刚起步还处于探索阶段的公司来说，没有什么是固定不变的，外部情况随时可能出现变化，需要及时处理，而成熟的大公司一切按步就班就行，最好别变动。所以建立流程的关键是设定可量化的目标，以及规范可重复的操作步骤。
组建公司流程概述
第一步 客户过渡
公司已经有了天使客户，也对产品进行合理定位，现在需要进一步为产品创造需求，才能获得更庞大的主流客户群，成为市场的主导者，市场类型决定了鸿沟的宽度以及跨越它所需的时间，我们要分别进行分析。
A 全新市场的客户过渡
天使客户，急于解决眼前棘手的问题，主要客户则是实用主义者，所以针对天使客户的销售策略并不适用于有主要客户。就是天使客户能够接受尚不完善的产品，而实用主义者无法接受哪怕一点点缺陷。
以上图中，天使和主流客户之间的鸿沟巨大，解释了全新市场的销售曲线为什么会呈现冰球棍状。
跨越鸿沟存在三种风险：第一种风险，针对天使客户的销售策略已经形成并且行之有效，销售团队很可能满足于现状，不愿再做调整，所以没有微，迎接主流客户做好准备；第二种风险，主流客户认为产品性价比不高，不愿接受产品；第三种来自于竞争对手，耗费大量时间和资源培育市场，不曾想给了竞争对手可乘之机，这些市场追随者后来居上，坐享其成。
最可怕最致命的是明知风险存在，却拒绝改变销售策略。
所以要一个全新市场的主流客户群，要设计出新的销售策略，不如将为数不多的天使客户作为进军主流市场的敲门砖，利用天使客户赢得主流市场。
目前流行的跨越鸿策略有两种，第一种是小众市场策略，第二种是引爆点策略，
这两种策略并不适合所有的市场类型，只适合在全新市场中，适用于从少量天使用户向大量主流客户的过度
B 全新市场的销售增长经验曲线
多年的经验教训之后，风险投资公司就认识到创业公司要在全新市场上盈利需要很长的时间，业绩的增长像一根曲球棍
全新市场的销售增长经验曲线预示了多几年收入惨淡。还向创业公司提出了，资金需求，现金流资金使用率，市场培育计划，招聘计划等等问题。旨在提醒大家，公司要节约资源，并且积极开拓市场。在天使客户推销产品的经验上，有效管理开支，保证在销售业绩大幅增长之前，公司有足够的现金维持经营。
注意在跨越鸿沟时有另一种风险，没有足够的客户让公司挺过难关，
C 现有市场的客户过渡
产品尝鲜者和实用主义者之间的区别不大，两者对产品的了解基本一致，限制销售业绩的主要因素是市场占有率和产品的差异化，没有鸿沟，意味着市场已经成熟，创业公司要做的不再是谨慎的探索和学习，而未曾做过事，让产品从众多产品中脱颖而出，成为解决问题的关键。
那就需要合理的产品定位和品牌推广，最有效的途径是准确的产品定位。品牌推广则更适合用在细分市场，树立公司形象和传播公司的理念。
D 现有市场的销售增长经验曲线
现有市场中，只要产品实现差异化定位，那么创造终端需求，并且把需求引入销售渠道就不难了，一切顺利销售，业绩直线上升。
现有市场扩大经营规模，需要考虑资金需求、招聘计划、产品周期、竞争对手。后两个的意思是是否能够不断推出有竞争力的新产品，如果竞争对手开始反击应该如何应对。
为了在市场中立于不败之地，必须加强执行力来抢占市场分割，时刻警惕竞争对手，不断推出后续产品，参与市场竞争
E 细分市场的客户过渡
它介于全新和现有市场之间，让主流客户相信公司和产品具有独特的优势，需要一定时间，但是鸿沟并不像全新市场那样宽松，刚开始几年的销售业绩不会特别高。
细分市场主要有两种主要的风险：第一种是被天使客户带来的销售业绩所迷惑，跨越鸿沟仍然是需要吸引主要客户的，并且要让他们明白产品的与众不同之处。第二种风险是创业公司普遍低估了大多客户所需要的资金和时间。
赢得细分市场的关键在于用新的产品定位，突出产品价值，刺激客户需求，然后辅以品牌宣传，巩固市场地位，进一步扩大需求，需要重申的是产品定位和品牌推广相结合的策略只适用于细分市场，全新市场中使用这两种策略，代价过于高昂甚至致命。
F 细分市场的销售增长经验曲线，
选择细分市场的有利之处，在于现有市场的客户，容易接受新产品，但只有大量主流客户理解，并且接受产品，销售业绩才会出现爆炸式的增长。
需要考虑资金需求，市场培育成本（公司能否持续提供产品定位和品牌推广所需的支出）招聘计划，市场评估，（如果细分策略不成功怎么办？许多创业公司叫什么倒逼得如何，重倒复辙）
第二步 梳理以目标为中心的企业文化
组建公司是一个转型的过程，是从学习探索型的团队向编制完整的企业的转型，是从天使客户向主流客户群的过渡，对管理团队的有了更高的要求，应该有董事会亲自监督，主要有如下两项任务：
A 对CEO和管理层进行评估
创始人对公司长远影响，短期内是很难察觉的。公司要保持良好的发展势头，必须定期恢复创业初期的创业精神和应变能力。职业经理人，带来正规管理方式的同时，也摈弃了创始人富于创新的企业文化。我们需要提出一种以目标为中心的企业文化，以及提高职能部门反应速度的方法，就是希望为投资人和企业家提供一种解决问题的新思路，这不再是简单的二元对立，而是有了折中的选择。
B 树立企业文化
有时候忽略了对方是否认同自己的价值观。在与公司员工交流方法，，缺乏对外宣传时的，耐心和感染力
什么是企业目标
首先重要的是设定正确的企业目标，它不是冠冕堂皇的套话，而是必须指导每位员工自主开展日常工作。换句话说，要确定大家共同奋斗的目标。
确定新目标是一个明确的信号，表明准备转型为以目标为中心的企业。CEO应该利用这个机会了解董事会和中层管理员的想法，收集各种建议，设法统一大家的意见，取得各职能部门的支持。
面对不同的市场类型，企业目标也是有所区别的，要注意。
在贯彻执行的时候，部门目标要和企业目标一致，让大家能回答三个问题，我们为什么工作？要做哪些事情？做到什么程度才算成功？
第三步 组建职能部门
A 设定部门目标
B 设定部门职能
不同的市场类型，对部门目标和部门职能有不同要求，组建职能部门必须考虑市场类型的影响。
现有市场中的部门职能：销售团队，只要继续执行原来的销售策略即可不对它覆盖，销售路线图；营销部门现在的任务主要是创造客户需求，组织销售培训分析案例，为渠道合作商提供支持也就是从强调制定销售策略的部门变成了强调执行任务的部门；业务发展部门，业务发展不等于销售，业务发展部门的职能是设法与合作伙伴建立战略合作关系，为客户提供完整的产品完整产品是指客户购买后马上可以投入使用，无需客户自己付出额外时间和成本的产品。
现有市场中产品的完整都是由竞争对手定义的。
全新市场中：销售部门任务更加艰巨，如果销售部门坚持把天使客户代表主流市场，那么公司将面临前所未有的灾难，应该把天使客户当成攻占主流市场的跳板；全新市场中营销部门的目标不再是花钱创造需求，也不是通过推广品牌来扩大用户群，而是寻找潜在的主流客户。强调探索和学习的重要性，而不是靠广告和公关创造需求。
细分市场中的部门职能。由于细分市场同时具有全新市场（无人尝试的领域，需要开拓新的细分市场）又具有现有市场（面对现有市场激烈竞争）这两个特点。所以销售部门有两条工作主线，在竞争激烈的现有市场中销售产品和像面对全新市场一样寻找客户。营销部门同时通过产品定位和品牌推广，创造需求
第四步 提高各职能部门的反应速度
及时决策是制胜的法宝，要把握两条原则，【分权决策原则】和【OODA（观察、判断、决策、执行）原则】。
客户发展的前三个阶段，客户发展团队实行的是扁平化的组织管理模式，决策模拟流程相对比较简单。建立职权部门之后，权力必须下放到各个部门，各部门根据客户市场变化情况，独立的快速的作出反应。
但是注意建立结构化的部门组织后，消息传递的中间环节其实是增加的。为了提高决策执行效率，应该建立以目标为中心的企业文化，并且执行垂直式的管理模式。将权力充分下放到基层。提高职能部门反应速度的第二条原则，OODA观察判断决策执行。高效意味着，整个过程都要尽快缩短时间：面对现有市场公司要与竞争对手和市场比速度，面对全新市场，公司要与现金流和利润比速度。任何细微的领先都可以带来显著的优势。
A 采用目标为中心的管理模式
这个可以更好的帮助公司解决突发问题，也有利于公司抓住转瞬即逝的市场机遇。以目标为中心的管理策略有利于分权决策，各个部门自主选择解决问题的方式，将大大提高公司运营的灵活性和效率。
这个模式的建立需要管理者和员工同时转变观念，除了设立部门目标这种模式还包括以下五个因素：目标意图员工主动性，沟通与相互信任，快速决策，协调合作。
--目标意图
这个目标声明指出，员工为什么来工作？需要做什么？怎么才能成功？事实上除了要完成的任务，还应该包括为什么要完成任务。
相比之下，意图比任务更加重要，理解目标的意图能够保证公司不偏离目标。因为只要员工充分理解目标意图，那么实现目标的方式就可以有员工自主决定。销售部门主管与其目标无法完成时，也可以根据目标意图及时调整计划。高层主管应该高瞻远瞩，只有当遇到严重危机的时候，才需要干涉属下的手头的工作。发挥员工的主观能动性，能够实现团队的高效合作。
--员工主动性
创业公司要成功，必须不断发现并抓住转瞬即逝的机遇，使得所有员工都具有主动性，并且具有主动思考的习惯和相对独立的权力，下放决策权给员工，并不等于放任自流，员工需要承担相应的责任，始终将目标意图铭记在心。而领导需要在员工保证企业目标和部门目标的指导下，自由地发挥主观能动性，定期检查员工的工作进展，适当的时候予以援助。
--沟通与相互信任
你目标为中心的管理模式，要求管理者和员工充分沟通，相互信任，始终保持良好的氛围，信任是双向的，得到别人的信任必须信任别人员工想要得到管理者的信任，就必须努力严格要求自己，努力实现目标。
--快速决策
巴顿将军曾经说过，今天能够彻底执行的计划，远胜过明天的完美计划。所以正确的做法是，制定规避风险的合理计划，必须采取行动，快速决策。快速执行的公司，总能在竞争中占得先机，快速决策离不开高效的会议，要提高决策速度，不可能把所有人都喊来开会。。
--协调合作
客户发展团队与产品开发团队需要协调合作，所有的部门都应该依据企业目标和目标意图协调合作，定期召开沟通协调会议。以流程为中心的管理模式中指令和目标是单向的，从上往下的‘’反馈信息是从下往上的，而在以目标为中心的管理模式里，沟通方式是横向的，平等的，他能让这个公司对情况的变化做出快速反应。
B 创造有利于信息收集和传递的文化，
在客户发展的前三个阶段，创业公司主要依靠客户发展团队的成员收集和传递信息。
规模扩大后应该具备全局观，保留获取第一手信息的方式外，还要站在客户和竞争对手的角度看问题。
管理者首先应该身先士卒。其他部门的管理者应该定期与客户销售人员沟通，在周例会上汇报信息，尤其是坏信息。同时需要定期阅读一些销售数据市场调研报告竞争格局分析报告开拓管理者的视野，避免犯管中窥豹一叶障目的错误。同时还要换位思考，站在客户的角度看问题，可以更全面地了解需求，仔细考虑下一步有哪些可能走法。
细节+全局观+换位思考
C 培养员工的主人翁意识。
单纯强调责任，要求员工积极主动，只会适得其反。要调动员工的主动性，简明扼要地指出工作大方向，具体实施细节由员工决定，不到万不得已不要干预员工的工作，下放权力并不意味着管理者可以撒手不管，一身轻松，应该把精力放在协助员工完成工作目标。
结语
图管理要素金字塔
