组建公司的理念：从学习、探索型的组织向编制完整、反应快速的企业的过渡。创业公司应该从三个方面做好组建公司的准备：①准备从天使客户向主流客户过渡；②树立企业文化和建立职能部门；③提高职能部门的反应速度。

准备从天使客户向主流客户过渡：创业公司和大型企业最大的区别就是客户的多少。创业公司成长为大型企业的过程从某种程度上说就是公司的客户群从天使过大为主流客户的过程。这一过程必须根据公司面对的市场类型制定销售策略、营销策略和发展策略。

市场类型决定公司如何配置资源，不同市场类型的客户过渡（从天使到主流）难度各不相同。产品早期的接纳者（不如天使）不是我们要面对的主流客户群，所以前期的销售路线图并不适用于主流客户，为了跨越鸿沟，必须修改销售策略。

树立企业文化和建立职能部门：如同客户过渡一样公司的过渡必须要做到：树立以目标为中心的企业文化和建立职能部门。

树立以目标为中心的企业文化：保持灵活性和机动性是创业公司成功的法宝之一。进入组建公司的阶段后，公司能否跨越鸿沟占领主流市场仍不确定，机械地模仿大企业的文化和组织结构很可能为失败埋下伏笔。

从创业公司向大型企业的过渡的三个过程：客户发展阶段：以客户发展团队为中心；组建公司阶段：以目标为中心；成长为大型企业阶段：以流程为中心。

客户发展阶段包括：客户探索，客户检验和客户培养，这时以客户发展团队为中心。

组建公司阶段：为了扩大公司规模并完成从天使到主流客户的过渡，要以目标为中心。

成长为大型公司阶段：以流程为核心，建立标准化的高效流程。

建立职能部门：在以目标为中心的组织基础上，建立各种以目标为中心的职能部门。关键是建立有效的中级管理层，作为创始人与普通员工的缓冲层。所以中层管理人员一方面要和创始人拥有共同的价值观，另一方面在执行具体任务上又要坚持自己的逐渐，不对创始人言听计从。并负责向下传达公司的文化和愿景。

提高各个职能部门的反应速度是解决创业公司向大企业过渡中出现问题的一剂良方。既保持了敏捷性，又能避免陷入僵化。

组建公司的流程分四步：第一步调整公司策略，根据市场类型准备从天使客户向主流客户过渡；第二步评估现行的管理模式并判断是否做好了扩充团队的准备，公司要把更多的精力放到建立以目标为中心的企业文化上，这是扩大公司规模的关键；第三步按业务职能对客户发展团队进行拆分，以此为基础组建各个职能部门，每个部门围绕企业目标设立部门目标；第四步是客户发展的尾声，公司应进一步提高各个职能的快速反应能力。

第一步：客户过渡

要跨越天使客户和主流客户之间的鸿沟必须考虑市场类型的影响，市场类型决定了鸿沟的宽度以及跨越它所需要的时间。我们分别针对全新市场、现有市场和细分市场介绍客户过渡方法，这一步我们必须有两个方面要做：①根据市场类型准备从天使客户向主流客户过渡；②根据销售增长经验曲线准备扩大销量。

A、全新市场的客户过渡

在全新市场中，天使和主流客户购买的动机的区别是：天使客户（产品尝鲜者）往往基于解决眼前棘手的问题；主流客户是实用主义者，不会轻易尝试新产品。天使客户能接受不完美的产品，而实用主义者无法接受那么一点点的缺陷。所以就产生了鸿沟。这种鸿沟是巨大的。

在跨越鸿沟存在的三种风险是：第一种风险：跨越鸿沟前针对天使客户的销售策略形成并有效，销售团队满足于现状，没有及时为迎接主流客户做好准备；第二种风险是主流客户认为产品性价比不高，不愿意接受新产品；第三种来自竞争对手。

跨越鸿沟的策略是：一、小众市场策略：以天使客户为基础，专注于特定市场、产品、行业或公司类型，然后转向主流客户；二、引爆点策略：少量关键任务影响这消费者的决定和市场行为。如：病毒式营销等从众效应行为。

B、全新市场的销售增长经验曲线

前几年收入惨淡的销售增长经验曲线还向创业公司提出了以下几个问题：资金需求（在实现盈利前公司需要募集多少资金）、现金流/资金使用率（公司怎么样管理现金流和使用资金）；市场培育计划（要使市场达到足够的规模需要做哪些事情，需要多长时间？）；招聘计划（受资金投入、销售业绩的情况，营销部门和销售部门存在的必要性以及多少人数）

C、现有市场的客户过渡

鸿沟小，产品尝鲜者和实用主义者差别不大。影响销售业绩的主要因素是市场占有率和产品的差异化。需要合理的产品定位（让客户知道产品好在哪里并且愿意购买）和品牌推广（让客户知道品牌，增加公司曝光率）。其中品牌推广更适合于细分市场，主要作用是树立公司形象和传播公司理念。

D、现有市场的销售增长经验曲线

直线上升，主要考虑：资金需求（需要多少资金）；招聘计划（招聘速度能否跟上市场发展的速度）；产品周期（是否能不断推出具有竞争力的新产品）；竞争对手（如何应付竞争对手）

E、细分市场的客户过渡

选择细分市场有两种风险：第一种风险是公司被天使客户带来的销售业绩迷惑。应该采用产品定位和品牌推广相组合的方法来赢得主流市场。第二种风险是需要足够的资金来支持市场运作和产品定位。赢得细分市场的关键在于用新产品定位突出产品价值，刺激客户需求，然后辅以品牌宣传，巩固市场地位，进一步扩大需求。

F、细分市场的销售增长经验曲线

拥有新兴市场和成熟市场的特点，缓慢增长，某一点爆发。主要考虑的有：资金需求；市场培育成本（公司能否持续提供产品定位和品牌推广的开支）；招聘计划（在赢得主流客户之前，是否尽量少招聘员工？）；市场评估（细分策略不成功怎么办？如何避免重蹈覆辙）

第二步：树立以目标为中心的企业文化

主要有两项任务：A、对CEO和管理层进行评估；B、树立企业文化

CEO在各个阶段的作用。

学习和探索阶段：个人角色是：个人英雄注意；工作是时间是全部个人时间；制定计划的方式为以机会为中心；对待流程的态度是敢于尝试，不予考虑；管理模式是说一不二；管理范围是事必躬亲；关注重点是创新和愿景。

在以目标为中心的管理阶段对应的是：企业领袖；因需而定；以目标为中心；以目标为中心并适当考虑流程；下放部分权利；以目标为中心的协同合作；切实可行的目标。

在以流程为中心的管理阶段对应的是：全面的管理者；相对固定的工作时间；以流程和目标为中心；严格制定并实施流程；严格的等级制度；权利分散到各部门；执行力

B、树立企业文化

什么是企业目标：员工为什么来这儿，来之后做什么，怎么样才算成功。

设定企业目标的目的是统一公司内部的思想，而不是对客户和投资人进行宣传；其次，不是客套话，必须知道每一个员工自主开展日常工作。也就是大家共同奋斗的目标。确定企业目标是表明公司准备转型为以目标为中心的企业。

判断企业目标是否明确的三个标准是：是否清楚说明了我们的工作目标，为了达到目标我们要做哪些事，做到什么程度才算成功。

在不同的市场类型，企业目标也应该有所区别和针对性。在现有市场，企业目标应该强调抢占市场份额，争取高速发展，同时未雨绸缪，积极准备应对新的竞争和挑战，在全新市场中，企业目标应该强调开拓新市场，开源节流。在细分市场，企业目标应该强调产品定位和品牌推广。

确定企业目标后，还要向全公司推行。理解企业目标要回答三个问题：我们为什么工作，要做哪些事情，做到什么程度算成功。

第三步：组建职能部门

因为要跨越鸿沟，小规模的客户发展团队无法胜任这项工作，所以是时候组建正式的职能部门了。公司根据选择的市场类型组建正式的销售、营销、业务发展部门。主要有两项工作要完成：A、设定部门目标；B、设定部门职能。

A、设定部门目标

组建销售、营销、业务发展部门之前，必须明确各个部门的分工，以营销为例：

营销部门的目标要点分别是：工作目标、怎样实现目标、做到什么程度才算成功、收入和利润目标。

其中工作目标是创造终端客户需求，并将需求引入销售渠道，向客户和渠道合作商宣传产品特色，帮助开发部门了解客户需求。

怎么样实现目标：准备各种宣传材料，利用广告、公关、展销会、网站等一切可能途径刺激需求，收集客户反馈信息，统计数据，分析竞争格局，撰写市场需求文档，做到什么程度成功和收入利润目标，必须要有具体的数字概念。

B、设定部门职能

现有市场的部门职能：销售部门的职能是扩大市场份额，通过按照销售路线图工作；营销部门则是创造需求并将需求引入销售渠道，通过公关、广告、产品展销会等形式实现；业务发展部门则是通过寻找合作伙伴，为客户提供方便、有效的解决方案来体现为客户提供完整的产品的职能。

全新市场的部门职能：销售部门的职能是扩大市场份额，通过持续寻找天使客户来实现；营销部门的职能是制定针对主流客户的销售路线图，利用小众市场或引爆点策略，但要避免过渡使用广告和公关；业务发展部门的职能是为客户提供完整的产品，通过寻找合作伙伴，为客户提供方便，有效的解决方案。

细分市场的部门职能：销售部门的职能是开拓细分市场，通过销售力量向细分市场准以，逐步增加销售力度；营销部门的主要工作是从市场中划分出细分市场，利用产品定位和品牌推广创造需求，实现差异化；业务发展部门和其他市场一致。

第四步：提高各职能部门的反应速度

为了赢得主流客户，必须对竞争格局和市场的变化做出快速反应，在各职能部门明确了自己的目标之后，就需要提高各自的反应速度了。在保持强调探索和学习文化氛围的同时，还要把握两条原则：分权决策原则和OODA（观察、判断、决策、执行）原则。

建立职能部门以后，权力下方到各个部门，由各部门根据客户、市场的变化情况独立地、快速地做出反应。为了提高决策效率，应该建立以目标为中心的企业文化，并且执行垂直式管理模式，将权力充分下放到基层。

采用OODA原则应该考虑以下问题：

观察：①各部门能否做好信息的收集和传递工作？②华消息是否会被员工隐瞒？③传递消息的人是否受到应有的嘉奖？

判断：①各部门是否形成了重视市场、客户和竞争者的文化？②能否客观地评估竞争者的产品和自己的产品？③是否能正确理解企业目标和部门目标？

决策：①各部门管理者能否独立制定决策？②决策的制定是否以企业目标和部门目标为依据？

执行：①是否有高效的流程保证决策立即被执行？②是否有办法使各部门的行动协调一致？③事后能否及时回顾、总结经验教训。

实施分权决策原则和OODA原则要做好以下三件事：A、采用以目标为中心的管理模式。B、创造有利于信息收集和传递的文化。C、培养员工的主人翁意识。

A、采用以目标为中心的管理模式

以目标为中心是提高部门反应速度的前提，与相对固定的、以流程驱动的管理模式相比，以目标为中心可以更好地帮助公司解决突发问题，也更有利于抓住转瞬即逝的市场机遇。以目标为中心的管理策略有助于分权决策。下放决策权，让各个部门根据部门目标自主选择解决问题的方式，将大大提高公司运营的灵活性和效率。

建立以目标为中心的管理模式需要管理者和员工同时转变观念，除了设立部门目标，这种管理模式还包含以下五个要素：目标意图；员工主动性；沟通与相互信任；快递决策；协调合作。

目标意图：目标的两个要素：要完成的任务和目标意图。目标意图就是为什么要完成这些任务。目标声明是指出做什么，目标意图描述为什么要达到这样的目标。推广以目标为中心的管理模式，必须保证员工正确理解企业目标意图和部门目标意图，宣传目标意图是管理公司的重要方法，也是每一位管理者的重要职责。

只要员工理解了目标意图，自然就会选择合适的方式实现目标。目标意图还有一项更重要的功能就是目标无法完成时，则可以根据目标意图及时调整计划，当然，这需要充分的信任和良好的沟通，否则，会遭到员工的反对。

如果目标意图深入人心，那么CEO和部门主管只需要制定宏观目标，不用再做任何具体指示，员工能根据自己的判断和设想来独立实现目标。高层主管应该尽量高瞻远瞩，只要当遇到危机时，才需要干涉下属工作。

以目标为中心的管理模式能最大限度地发挥员工的主观能动性，并实现团队的高效合作。前提是大家对目标意图的理解一致，如果管理者和员工想法不一致，以目标为中心的管理方式反而会成为公司发展的障碍，所以，CEO必须清楚自己的职责，了解自己的员工，懂得如何和下属进行沟通。

员工主动性：创业公司的成功，就必须不断发现并抓住转瞬即逝的机遇，这就需要所有员工都具有主动性，都具有主动思考的习惯和相对独立的权利。当然下放决策权给员工不是等于放任自流，员工需承担相应的责任---始终将目标意图铭记在心，保证行动与企业的任务、部门目标一致。

下方决策权也不意味着CEO和高管不再对结果负责，他们要保证员工在企业目标和部门目标的指导下自由地发挥主观能动性，定期检查员工的工作进度，在适合的时候给予协助，管理者指出方向，但不制定具体的实施步骤。

沟通与相互信任：以目标为中心的管理模式要求管理者和员工充分沟通，相互信任。管理者充分信任员工能出色地完成任务，各个部门依照目标意图协同工作，及时共享消息，及时反馈。员工要相信管理者始终会为他们提供全力支持，要严格要求自己努力实现目标。相互信任可以提高士气，增加员工对公司的认同感。

快速决策：今天能彻底执行的计划远胜过明天完美的计划。创业公司应该制定规避风险的合理计划，并迅速采取行动。快速决策、快速执行总能占得先机。快速决策离不开高效的会议。

协调合作：在客户发展的前三个阶段，客户发展团队和产品开发团队要经常交流最新的市场情况和产品信息，以保证客户发展流程的顺利进行，所有部门应该根据企业目标和目标意图协调合作，定期召开沟通协调会议，这样可以确保三件事，第一，所有部门正确理解企业的目标；第二、各个部门目标相互支持；第三、让CEO了解各个部门实现目标的方式。在以流程为中心的管理模式中，指令和目标是从上往下单项传递的，反馈信息则从下向上单项传递。在以目标为中心的管理模式中，沟通方式是横跨部门的，平等的，它能让整个公司对情况的变化做出快速反应。

B、创造有利于信息收集和传递的文化

高效地收集信息和畅通地传递信息是提高职能部门反应快速的必要条件。管理者应该保留身先士卒，定期亲自倾听客户的声音，了解竞争对手的动向，询问销售人员的工作状况的习惯，这样才能做到知己知彼百战不殆。

销售部门的管理者和其他部门的管理者也应该定期与客户、销售人员沟通，提出自己的看法，在公司里进行分享和讨论。

在了解市场状况和竞争环境时，管理者还应该具有全局观，定期阅读销售数据、市场调研报告、竞争格局分析报告，可以开拓管理者的视野，避免管中窥豹、一叶障目的错误。

管理者还需要学会换位思考。站在客户的角度看问题可以更全面的了解需求。客户凭什么选择我们的产品？产品到底哪里吸引他们？站在竞争者的角度看问题，可以更好地规避风险。

还有信息的细节和全局观的问题，换位思考提醒管理者自我反省、自我检查才能做出正确的判断。

C、培养员工的主人翁意识

在下达任务时，应该尽量简明扼要地之处大致方向，具体实施细节由员工自由决定。管理者从旁观察工作进度情况，不到万不得已，不要干预员工的工作。

下放权力并不意味着管理者可以撒手不管，一身轻松，而是应该把更多的精力放在协助员工完成工作目标上，工作任务分配下去之后，管理者要定期检查工作进度，顺利则减少检查次数，有问题，应该及时与员工商量做出调整，直到引导员工顺利完成。