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【职场指路：萌姐，您好！我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近我们公司想做人力资源管理模式的变革，想采取三支柱模式，但是由于资源有限，没有 COE 岗位，领导决定先从 HRBP 入手。
HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们 HR 需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程和投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的 HRBP。
想问一下，企业应该如何从无到有做 HRBP 工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的 HRBP 呢？】
【摘要：本文第一部分分享了如果要从无到有做HRBP工作如何在意识层面做出转变；本文第二部分提出来做一位出色的 HRBP应该提升的建议。 】
一、HRBP 要有“闺蜜精神”：
我把 HRBP 比喻成业务团队的闺蜜，题主和有些读者可能不理解，且听我慢慢分析。
多数 HR 从业人员都是女性，大家想没想过什么是“闺蜜精神”？为什么我会把 HRBP 比做业务的“闺蜜”呢？因为闺蜜跟 HRBP 一样，都需要具备服务意识。
闺蜜一定是围绕着“你”存在的。在大学里，闺蜜陪你一起上课、一起吃饭、一起在图书馆占座位、一起复习备战各类考试；在生活中，你想逛街了，闺蜜可以任劳任怨地陪伴你并且比男朋友提出更加靠谱的意见与建议；你想看电影了，闺蜜可以陪你选座、订票；你失恋了，闺蜜可以陪你一醉方休，并将渣男数落得体无完肤。你和闺蜜一定是互有需要。闺蜜的服务精神和陪伴精神，奠定了闺蜜在你身边不可替代的地位。
专业条线的 HR 要想顺利转变成 HRBP，首先要在意识层面进行转变，要真真正正把业务部门看作自己的客户，特别要像营销部门那样建立“客户为上”意识，人力资源团队要以营销服务意识指导本部门工作，要为组织中包括CEO 在内的各级管理者和员工提供服务。
在案例里，在决定转变的过程中，题主也经常与业务部门人员沟通，了解他们的工作流程和投入产出，但是了解之后好像依旧似懂非懂。我感觉，题主还是在心态上没有真正把自己作为业务团队的伙伴，还是作为 HR 游离在业务团队之外。做 HR 久了，固有的工作模式已经形成，很难在意识层面做出深刻改变。如何从意识层面进行改变？
首先，题主应该把自己视作业务团队的真正一员，参加对应业务团队的所有业务会议。——为什么？因为只有从业务会议上，你才能真真正正地摸到业务的“脉搏”，知晓业务的“痛点”。多做笔记，多虚心学习。你不懂业务？不懂就要学，不会就要问，不能端着 HR 的架子。你是来提供服务的，怎么能不了解“客户”的需求？
其次，题主需要有一双爱倾听的耳朵，找出业务团队亟待解决的问题。其实，各个部门的核心都是绩效，好的 HRBP 肯定可以协助团队提升自己绩效。如何帮助业务团队提高绩效？那就需要题主找出问题、解决问题。
最后，题主需要有一双慧眼，善于发现业务团队中谁可以发展成为 HRBP。业务团队中的人员转变成 HRBP 不乏先例，那就看题主如何去发现、去运作以补足 HRBP 队伍建立过程中的人员数量的短板。
Tips1：做久了 HR，在意识层面，很难即刻具备 HRBP 所要求的服务精神，那就要先从行为上做出转变，行为转变了，慢慢就会具备服务意识。记住，HRBP 就是服务业务团队的，是业务团队的闺蜜！如果闺蜜做得好，业务团队反过来也会推动 HR 业务的发展，这肯定是相辅相成的。
二、HRBP 的素质模型：
说完了意识层面需要的转变，我们再来聊聊 HRBP 的素质模型。大家可以在个人素质方面一一对照，就知道如何做一名对业务有帮助且受业务欢迎的 HRBP。
研究表明，成功的 HRBP，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述 HR 问题、善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。这个叙述可以看做 HRBP 的素质模型。
HR 之所以能够成为业务团队的成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及 HR 组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中 HR 的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。
HRBP 的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。如何提升相应能力呢？
首先，提升专业知识储备，构建健全的知识体系。
成为一个有效的战略型 HRBP，起主要作用的是其胜任能力，其次才是经验，而动机和教育背景的作用最少。也就是说，是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非 HRBP 成功的关键因素。然而现实中，“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为 HR 最致命的短板，并已经成为制约 HR体现自身价值的主要障碍。注重提升 HR 的人力资源专业知识是基础中的基础，不容忽视。
其次，增强商业意识、具备商业常识。
不少企业在人力资源管理的转型过程中，会从业务部门抽调精干人员组建 HRBP 团队。这种做法能够在一定程度上缓解 HR 管理人员在业务把控能力方面的欠缺。
不少企业的 HR 高管并不都是人力资源专业科班出身，有的甚至没有任何相关工作经验。而恰恰是这些高管，往往能够跳出 HR 固有的思维模式，赋予人力资源管理以营销意识，为组织提供更具战略性的参考建议。诸多成功的范例显然为专业出身的 HR 敲响了警钟，科班出身的 HR 高管需要反思自身的弱点，关注竞争者的优势，积极从商业知识方面提升自己的胜任力。
与其他业务部门出身的 HR 相比，人力资源管理专业出身的 HR 在人力资源专业知识方面具有比较优势。但在企业中，真正体现 HRBP 战略价值的并不是人力资源专业基础，而是其是否具备商业意识，即能够推动业务发展的能力。HRBP 在具有超前战略意识的同时，更应该注重优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。
再次，培养变革管理能力。
变革管理能力指管理企业战略变革相关的知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等，是 HR 胜任力中非常重要的一个层面，也是体现 HR 战略地位的关键。企业高层是否能够对 HR 充分授权，是制约 HR 变革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升 HR 的变革管理能力不单单是 HR 部门面临的任务，也是企业本身面临的重大挑战。有效提升 HR的变革管理能力，不但能帮助 HR 提高自身的绩效，还能帮助企业获得持续发展所需的相应人才支持，全面提升企业的竞争力。
最后，将胜任力转化为管理效能。
有些企业的 HR 胜任力评价并不低，但人力资源管理效能却不尽人意。其中的一个主要原因是，HR 思维和行为模式没能够及时转变，即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为，没有及时促成传统的人力资源管理方式的改变。
Tips 2：要做一位出色的 HRBP 显然只深入业务、了解业务、成为业务的战略伙伴还不够，还要具备扎实的 HR 专业知识、较强的商业意识、敢于持续变革的信心与能力、有效行为转化成绩效落地。预祝题主早日做到以上四点，快速成长为公司所需要的 HRBP，成为业务的好闺蜜。
