1.某工作1-2年左右的运营新人可能存在的迷茫和困惑——都说运营有前途，互联网也要进入“运营驱动”的时代了，为什么我还总是感觉我每天在做的事情都是在打杂，都还不被重视？为什么我感受不到运营的价值和重要性？

2.某3年以内经验的运营可能存在的典型迷茫和困惑——看大家对运营的划分，运营似乎被分为“产品运营、用户运营、内容运营、活动运营、新媒体运营”啥的，问题是，这几者看起来彼此都分不开啊，它们之间的关系到底是啥？如果我公司给我安排的岗位叫做“内容运营”，我要不要去学习和了解产品运营、用户运营之类的应该怎么做？又或者，用户运营这样的岗位，A公司和B公司有，C公司没有，而A公司和B公司的用户运营看起来干的事又完全不一样，所以到底“用户运营”是个啥？我作为一个运营，到底有没有必要去学习一下“用户运营”？

3.某创业公司创始人，或某传统行业不差钱的壕公司，先在外面听人说了一圈，自己可能也确实有点感觉觉得运营很重要，想要招个运营的人进来，但他们现在就会面临一个困扰：我到底该招个啥样的运营？是社区运营？是内容运营？是产品运营？还是用户运营？

4.某中小型公司的运营团队管理者或负责人，要考虑组建一个团队，这时候我的团队架构到底该怎么分？内容运营和新媒体运营有啥区别？团队里负责定期策划活动的运营同学背的指标却是用户活跃度，所以我到底该叫它“活动运营”还是“用户运营”？

5.某大学生或传统行业从业者，现在听说互联网运营很重要，想要学习运营，同理，现在我到底该学习内容运营？用户运营？活动运营？还是别的什么运营？以及它们到底都需要具体掌握哪些能力？

基于此，我其实觉得，在这个时代，我们应该重新审视和思考“运营”这件事，赋予它一个更加清晰的定义。

在写作《运营之光》这本书的前后，我对此进行了大量思考，这些思考不见得一定对，但在我看来，它是能够有助于降低上面提到的那些迷茫和困扰的。在此，我愿意把它分享出来，希望能得到更多人的拍砖与交流，也希望可以给大家带来一些启发。

以下，我会分六部分来阐述我的思考。

原因很简单：本身，所谓“几大模块”的提法，来自于某些一线公司如腾讯、阿里、新浪等大公司内部运营部门的职能划分，但这种职能划分是诞生于特定环境和背景之下的，它很可能是不可复制的，且本身也是不标准的。甚至是，这样的划分方式，可能在BAT等大公司内部都还未能形成一个统一的认知或标准。

我举个例子：

“活动运营”这个职能的缘起，其实可能源自于类似在淘宝内部，业务发展到一定程度后，开始需要有一个人定期在站内通过开展一些活动来拉升销量和用户订单数等，因此才单独拎出来一个人，给ta定岗为了“活动运营”。

但，假设你的公司还处于发展早期，还不需要那么频繁、那么周期固定的有一个人定期来负责活动的策划和执行，那你还需要一个“活动运营”岗吗？

再举个例子：

“用户运营”这个职能的缘起，最早可能源自于一部分社区网站发展到一定阶段后，也需要有人专门来负责做好社区核心用户的维系，因而就有了最早的“用户运营”这个职能。

但后来，慢慢的像在新浪微博内部，类似于一些从海量用户数据中去分析用户喜好和用户习惯，随之制定特定用户策略的岗位，也开始被叫做“用户运营”，而一些小创业公司内部，可能一些负责客服、群管理的工作也被叫做“用户运营”，甚至是部分公司内部有一些负责拉新和推广的岗位也被叫做“用户运营”……

所以，假如连行业内部对于“用户运营”都没有一个标准答案，你去谈论所谓“用户运营”，你觉得有意义吗？

而“产品运营”这样的概念，就更有趣，通常来讲，它可能包含着两种含义——

1.我的工作是通过“产品机制”和策略的方式来实现某些“运营”的目的；

2.我的工作是负责某个独立子产品线（比如说新浪微博早年的微招聘之类的）的运营，而在运营过程中，我可能啥都要干。

所以，你也会发现，“产品运营”与“活动运营”、“用户运营”等之间，也不是并列关系。也完全有可能在某家公司内部，人家的运营就都叫做“产品运营”，只需要对产品的增长和发展负责就好，而完全不需要考虑什么用户运营内容运营之类的东西。

那问题来了——假如我们放弃掉所谓“几大模块”的定义，我们该关注什么？又该通过什么来理解“运营”这件事？包括我们在组建一个运营团队的时候，到底该如何对于团队组织结构进行划分？

我认为，要搞清楚这个问题，我们可能需要回到运营这个职能诞生背后的一些本质逻辑，或者说，需要搞清楚这个职能和传统行业中的“推广营销”等等差别到底在哪里。

在互联网业内，长时间以来，“运营”都被视为是一门“玄学”。

之所以会出现这样的情况，背后的核心原因其实在于：与工业时代的绝大部分职能岗位不同，“运营”其实并非是一个工作内容足够标准化的工作职能。

具体来讲，工业时代的几乎所有企业内部，其关键业务环节或许可以被简单粗暴的分为“生产、销售、售后”三个环节，而所有的职能也都通常会被围绕着这三个环节来进行组织，且每个职能通常只关注一个子环节上的某一个问题，工作内容往往也都是足够明确和标准的。

比如说，客服只管处理各种售后问题，销售只关注销售成单，而采购只关注生产原料的采购，而在整个企业的运转过程中，企业与用户间的关系永远是单向的。即要么企业主要找到用户进行销售行为，要么用户在使用过程中产生困惑后找到企业寻找帮助，不会出现更多复杂的关系。

然而，在互联网环境下，情况发生了变化——由于互联网的存在，“用户”个体的话语权越来越大，开始可以参与到各种业务环节当中去，且用户端的变化也越来越快，这导致传统业务中那种线性、标准的“生产、销售、售后”的逻辑被打乱了，不再能够成为一个“标准答案”。

比如说，像淘宝、滴滴、知乎这样的业务，其“生产”的环节，除了平台要提供工具以外，其实它们的生产高度依赖于用户，所以，为了解决好生产的问题，一定需要有人去驱动用户完成好生产的工作。

比如说，对于“内容电商”这样的业务，其实它是先向用户大量销售了自己的内容，然后通过内容、社群和用户管理、活动、互动等手段做好了“售后”，最后再反过来向用户销售实物货品。

比如说，在互联网环境下，你很可能会面临到类似这样的情况，A这个渠道，上个月还挺好使的，这个月开始突然就不行了，于是你必须要换渠道了。

再比如说，社区类产品，其实它的本质，是你通过一部分用户帮助你完成了“生产”的工作后，又借由另一部分用户帮助你完成后后续的“售后”或者说是“维护”工作，从而让用户可以长时间停留在产品中，最终创造了更大的商业价值。

所以，在互联网的环境下，我们往往需要有人来通过各种互联网的手段来专门负责用户的开拓、引导和维护，通过改变和加强与用户间的关系，乃至让用户能够参与到各个业务环节中去，借以重构我们的业务逻辑。

举个例子：

一个社区产品，在其发展过程中，我们可能需要先搞定一群优秀的种子用户，让他们来到社区帮助我们生产优质内容，此后可能又通过一些产品的设计或者是活动等，让这群用户自发帮助我们进行产品的传播，加入到“销售环节”中去，最后，在更多新用户进入到产品中时，我们可能还会借由这群种子用户们持续生产的内容和他们在线上与其他用户的互动来帮助我们做好“售后”工作，完成用户的维系。

所以，在这样的状况和环境下，我们组织工作、进行职能划分的维度变得更加多样。我们既可以对于业务环节进行切分来进行职能划分，又可以按照某类特定的用户为中心来进行职能划分，还可能按照某个独立的产品功能来进行职能划分。

包括，在这种环境下，可能会有许多新诞生的工作职能，其覆盖面可能跨越了传统的多个职能部门的工作。比如说，“新媒体运营”这样的工作，其实已经同时兼具了传统的品牌、市场推广、用户维系、客服等多方面的职能属性。

这个时候，我们在互联网环境下围绕着“用户”要做的许多事情，其实已经无法用工业时代那种线性、绝对标准化的职能定义方式来解释。

于是，“运营”这个职能就出现了。从它诞生以来，它就与互联网一样，充满了变量。

换句话讲，一项业务的核心逻辑不同，所需要完成的具体运营工作，一定也会千差万别——这也是“运营”这项工作之所以不标准的原因。

可以看到，极简汇率的业务逻辑，显然要比“豆瓣”要简单许多。

因此，在“运营”工作的开展方面，极简汇率可能只需要考虑如何让用户知晓和看到这款产品，并能够成为用户开始使用即可。

而豆瓣的运营工作，则可能要复杂许多，可能包括了需要找到和鼓励对应的生产型来生产影评、书评和发布话题，需要对于发布的话题进行审核和编辑组织，还需要把相应的内容展示推荐给其他用户来进行消费，等等。

同理，电商要考虑选品、商品包装、商品售卖和供应链，也是同样的逻辑。

以及，在互联网环境下，哪怕是几个直接竞品之间的业务逻辑，可能也是完全不同的。比方讲：

同样卖面膜，A公司主要依赖于电商平台渠道分销进行销售，而B公司可能直接依赖于自己的公众号聚集起来上百万粉丝进行销售，C公司则通过自己建设的一条微商体系来进行销售。

甚至，在业务逻辑层面上，一家企业其实可以随时考虑颠覆和重构过往的业务逻辑。比如说，上面的A公司现在要是觉得渠道分销不好使了，马上转过来去做微商行不行？逻辑上一定是可以的。

但，业务逻辑一变，具体的运营工作肯定也要随之发生改变。并且，每一种具体的业务逻辑，所需要的核心能力也是不一样的，比如说做渠道分销，重要的可能是搞定渠道的能力，而做微商，最重要的则可能是组织、管理、制度文化建设等等方面的能力。

所以，一家公司的“运营”能不能做好，本质上是业务逻辑能不能想清楚，能不能跑通的问题。在这个问题上，老板和团队负责人的责任，显然要大于一线执行者。

在业务逻辑想清楚的情况下，关于你的运营团队如何组建，如何分工的问题，其实是个很个性化的问题，可能需要结合业务逻辑和团队特点来进行考虑，不存在也不需要一个标准答案。

例如：

同样是为了要搞定用户增长，A公司的团队擅长做广告投放，B公司的团队擅长做地推，C公司则擅长内容策划和传播，但三者其实都能解决“用户增长”的问题。

这时候，这三家公司一定需要一个“活动运营”岗或者是“社群运营”岗吗？答案是未必。

所以这里要给创业者和老板们的建议是：招什么样的运营，本质上取决于你的业务逻辑和策略。

当然，你也有可能找到了一个某方面能力特别突出的运营，再围绕着ta来设计你的业务逻辑和策略。（比如说，你手上有一个做地推特别牛逼的人，你是不是就会倾向于把ta的能力发挥好，先组建一个地推团队，从线下先去完成用户获取的工作。或者你有一个做PR特别厉害的人，那就优先多做PR和媒体关系）

在运营世界里，很多事情很可能手段并不唯一，但实现的产出和结果可能是相同的，好比同样是拉新，我既可以通过广告投放达成，也可以通过活动达成，还可以通过PR等来达成。

上面提到，在工业时代或者传统时代，一项业务往往会有“生产、销售、售后”三个关键环节。而每一个典型职能或工种，往往都只服务于某个具体环节，且只关注在这个环节下解决某些特定问题。

换而言之，传统时代的“市场、销售、客服”等等工种，其职业边界是非常明确的。你从事了一个职业，可能只需要专注在该职业的边界内进行发展就好，好比做了销售，你只需要不断思考如何能够搞定更大的客户，如何能够成为一个Top Sales就好。

但如前所述，在互联网环境下，因为一项业务的业务逻辑和策略可能无时不刻都在发生着变化，各种渠道、资源等也变得不那么可靠，这导致了“产品经理”和“运营”成为了这样一种职能——它们都不存在明确的职业边界，只要你在不断面对问题和解决问题，你需要掌握和学习的能力，可能也是没有边界的。

换句话讲，一个产品经理或运营，在互联网环境下，都有可能从“生产、销售、售后”的某一个环节开始切入到业务环节中，也都具备可能可以最终借由自己的工作产出和成果来影响到更多的环节，从而最终有更大机会能够成为一个可以独立对某项业务负责的人。

我来放开脑洞举个不一定恰当的例子：

传统行业的客服，可能注定就是客服，确保用户的问题能够被响应和解决就好了。但在“运营”视角之下，一个负责“售后”环节的客服是有可能被玩出花来的，比如说，会不会有可能一个客服可以把自己的客服话术做得特别逗比，然后引发一堆关注，甚至最终就着这个逗比的客服创造出来了一个虚拟人物和虚拟IP，又做了个微信公号，最终这个微信公号反而成为了一个巨大的流量入口？

同理：

一个产品经理做了某个小功能，最后这个小功能反而成长成为比原有的主产品可能性更大的东西，这样的例子也不鲜见（例如说，去年的“分答”和“在行”）。

这种“不存在明确职业边界”的情况，好处是导致了“产品经理”和“运营”这样的职位往往没有天花板，具备很开放的可能性，无论是优秀的产品经理还是优秀的运营，最终都很容易能够成长为一项业务的负责人，具备很强的操盘能力。至少在互联网业内的大多数公司，多年以来，“产品”和“运营”两个部门，基本都是整个公司的核心部门，决定着公司的生死。

因为这样的情况，“产品”和“运营”在互联网的环境下，往往也都容易成为一项业务的核心驱动力。

而这种状况的坏处，则是这样的局面往往会导致新入行的小朋友一脸懵逼，不知道该从哪里干起，也不知道自己到底该去学习些什么东西。

至于为什么到了现在这个阶段，“运营”会比“产品”更容易成为一项互联网相关业务的核心驱动力，简单而言，就是当前的互联网业内，各类线上的产品设计和体验越来越标准化模板化，能够通过线上的产品创新和体验创新去重构某项业务的可能性已经越来越小。相反，倒是各类新的运营工具、运营平台和运营手段层出不穷，以及对于运营工作的要求也更加精细化，因而才有了“运营驱动的时代一说”，在此不做过多表述。

既然上面提到了，在运营工作中，小朋友们往往会一脸懵逼，不知道该从哪里干起，也不知道自己到底该去学习些什么东西，以及我们也说了——不建议大家再以“内容运营、用户运营、活动运营、产品运营、数据运营”等所谓几大运营模块的方式来试图理解和定义“运营”这件事。

那么，大家到底该怎么来理解“运营”这件事？

根据上面表达过的一些信息，如果要试着给“运营”这项工作下一个定义，或许可以这样来描述——

一项围绕着某项业务，借由通过各类互联网手段来建立与用户间的联系，最终实现用户增长、用户活跃度提升或是获得收入等各种特定目的的职能。

因为业务逻辑、策略的差异，加上互联网环境的“不稳定性”，互联网行业中“运营”职能的工作内容可能是高度不标准的，但或许存在三个相对恒定的要素，它们就是——

因此，对于运营从业者或管理者来说，也许我们在公司内部进行岗位划分时可以有N多种方式，但当回归到具体工作时，我们是否可以更多的只考虑目的、渠道&工具、手段&工作方法这三个要素？

一个刚刚入行或者还没入行的新手，最好就先去关注1-2项具体的工作手段或工作方法就好，先能让自己能够掌握1-2项具体手段或工作方法，能够在实际某家公司的业务流程中去负责某些相关工作的执行，就OK了。

这里的要点，无非就是你掌握的这个具体能力或工作方法最好尽可能普世一点，比如说文案、活动策划、广告投放、软文推广这样的，无论你去到任何一个行业任何一家公司都能用上，这样会比较好。

在这个基础上，可以再多看点书和案例，扩充一下自己的了解、认知和视野，也能够慢慢熟悉一些渠道&工具的使用。

而从半年到工作3年左右这个阶段，一个运营从业者最好能够关注这么几个问题：

我能够掌握的运营手段和工作方法是否能够逐渐由少变多起来，并且我也同时能够有1-2项较为擅长、突出的专长；

我是否可以具备快速熟悉各种渠道&工具的能力？好比说，现在让你要去负责某个广告联盟的投放，你是否可以在最多一天之类能够把这个广告联盟投放的操作要点都摸个门儿清出来？或者是有了一个群运营工具，你能否在半天内迅速搞懂这个东西怎么玩并能够迅速尝试一下？之所以这个能力是重要的，是因为如前所说，在互联网环境下，渠道的变化是无时无刻的，各种新工具新玩法也是层出不穷的。

我能够应用各种工作方法和工具，可以独立去对哪些更具体的“目的”负责？比如说，是一个公号的粉丝增长？是让一个店铺的日订单量稳定在千单左右？还是可以独立完成一个几十万注册用户的推广项目？

在此基础上，我建议3岁以内的运营同学最好都关注“我现在能够掌握些什么手段”，以及“我现在到底能对什么样的产出或结果负责”。而不要再在面试或跟其他同行交流时什么“我做过内容运营和活动运营，但用户运营还没怎么做过”这样类似的表达了——鬼知道你说的“内容运营”到底就是简单的内容更新、发布，还是对于大量内容的分类、组织，还是自己去策划、生产内容？

以我司负责新媒体和内容的2位同学来说，她们现在能够做到的，就是已经能够掌握和驱动大号互推、内容外化&分发等手段对于微信公号粉丝的增长和内容的传播量负责。以及能够通过自主策划、选题和生产内容，对于一个原创公号的内容稳定生产+用户稳定增长负责。

如果要继续在“内容”这条路径下发展，她们可能需要突破和习得的能力，可能是如何策划和生产出来更有传播性、更有深度的内容，或者如何对于更为大量的内容进行组织（比如独立制作一个内容专题），又或者是如何能够通过采访等方式来获得更有价值的内容素材，等等。

我觉得，在这样的视角下，一个人的成长路径会是更加清晰的，也更有助于他人评估你的核心能力。

逻辑上，一个运营从业者在3年往上以后再需要考虑的，基本就是“如何根据业务特征和目的来组合渠道、工具和具体运营手段”的问题了，偏重于策略和规划层面。

第一种，就是上面所提到的，具备能力可以“根据业务特征和目的来组合渠道、工具和具体运营手段”，做好运营的策略和规划，且能够根据这些规划去争取资源，拓展渠道，最终落地的人。

第二种，则是某些单点上特别强的人。比如说一个能够管好几千个群，让群里能够保持日常活跃，且还能持续带来业务转化的人；或者一个基本每周写文章都能被一堆人转被刷屏的人；又或者自己在广告投放上已经花过几百万，能够掌握一堆方法把广点通、百度SEM等广告投放的ROI提升到同行业2-3倍的人。