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资源管理有六个过程：
1、规划资源管理
2、估算活动资源
3、获取资源
4、建设团队
5、管理团队
6、控制资源
这个章节里的“资源”主要针对“人力资源”。
为什么项目的人力资源难管理？
项目资源的临时性、流动性、松散性、复杂性特点，导致项目人心不团结。
人力资源部的工作：
选：选拔，把优秀的合格的招聘进来；
用：把人才安排到合适的岗位，知人善用；
育：培养，持续地安排各种培训；
留：当你把员工培养得越来越专业、能干，就要想办法能把他留下来。
项目人力资源工作：
借：从职能部门借调人员进入项目；
用：根据每个人的专业和特长给他安排合适的岗位和分工；
育：培养，对每个团队成员的培养；
如果是对企业文化、公司规章制度等不了解，则由人力资源部进行培训。
资源分解结构RBS与工作分解结构WBS很像，RBS就是把我们项目上各种各样的资源进行梳理和逐级分解：
为什么要做资源分解结构呢？
资源分解结构要对我们所有涉及到的资源进行分解并且要编号，编号的目的就是为了和WBS当中的编号进行对应。比如在WBS当中1.3.1的这个工作应该交给RBS中2.1.2这个团队或者开发者去完成，建立起工作与个人的直接对应关系。
在责任到人的这一步当中，有时候会用到一个叫做RACI矩阵的工具。这个与责任到人的RAM矩阵是一个意思，只是RAM的一个特殊的方式。
预分派资源
比如说有一个特殊人才，就他掌握这种别人谁也无法替代的能力，有特殊的技能，正是因为有他，我们才接这个项目，没有他压根这个项目我们都不敢干，这种项目当中他就是预分派资源。
谈判的技能是项目经理非常重要的技能，项目的人力资源都是项目经理通过谈判获取来的，通过谈判来保证项目的人是够的，能够及时加入项目；另外，有一些外包项目也需要项目经理通过谈判来要求分包商保证。
野狗队友：能力很强，但是人品很差；这类队友绝对不能要！
狗队友：能力和人品都不行；
兔子队友：能力差但是人品好；
上面这三类队友都不能要，但项目经理本身的能力提升、心胸宽广，可以影响团队成员成为明星队友。
如果我们都任用不如我们的人，我们的公司将变成侏儒；如果我们都任用比我们优秀的人，我们公司将成长为一个伟大的公司。
注意两点：
1、发展的规律有可能会反复，例如在规范期客户又提了一个无厘头的需求，团队可能又从规范期回到震荡期；
2、可能出现跨越的情况，例如直接进入规范阶段，这种情况只会出现在老团队里，项目可能是新项目，但团队是以前合作过的老团队。
项目经理在项目团队的不同阶段应当有不同的管理风格：
WAR ROOM的目的是为了团队成员能够面对面高效地沟通，尽快的磨合，进入规范阶段。
项目团队成员之间发生冲突是很正常的，冲突有两种，一种是良性的冲突，一种是恶性的，良性的冲突能够帮助我们尽快发现问题，解决问题。
面对冲突，项目经理应当判断冲突是良性（就事不对人）的，还是恶性（就人不就事）的，如果是良性的，则让冲突自己解决，如果恶性的则应当尽快介入把冲突解决掉。
纵轴越往上效率越高。
项目经理在请相关人员进入项目的时候就要想好什么时候、以什么形式把人员遣散回去。这样做的好处是，1、可以节约成本，项目结束就把人员释放回去；2、提升士气，让大家知道什么时候该干什么，有清晰的目标，给每个人安排的工作都比较合理紧凑；3、降低项目风险。
职位带给项目经理的权力
你自身带来的权力
其中，自身带给项目经理的权力更有效，更影响长久。
职位带给项目经理的权力用于管理，而自身带给项目经理的权力叫做影响力，它发挥的作用更大。
道格拉斯麦格雷德提出来的，X理论假设人都好逸恶劳的，假设人都是不负责任的，有事情就推，有功劳就抢；Y理论则假设人都是积极上进的，人都是勇于承担责任，愿意接受更大的挑战的，会积极主动地自我激励。
谷歌的管理是基于Y理论的，它相信那些有理想有抱负的员工会自主地创造价值，发挥能力。
而有些公司是基于X理论的，制定各种条条框框来限制员工。怎么利用好X、Y理论，要充分地考虑员工的工作性质和工作场所；对于研发人员有人做过对比试验，使用X理论来管理，研发人员的工作效率下降，而传统生产线的工人的工作效率上升；相反，用Y理论来管理，研发人员的工作效率上升，而传统生产线的工人工作效率下降。
有些激励因素用着用着用成了保健因素，例如奖金；
满足以上三点，才能达到激励的作用。
