昨天思考了套路即效率，因为时间太晚就没有具体到某些事物中。今天就接着昨天的思考进行展开，重点思考下职场上一个高频事物：
开会这件事的套路
这个话题其实之前思考过，但总感觉意犹未尽，我仔细统计了下，一个月参加的会议至少15个，这么高频的事情，占用了自己大量的注意力，要知道注意力是个人最大的资产，人一生活100岁也不过36500天，想想我们现在开会占用了这么多的注意力，如果没有效率就太浪费自己的生命了。
因此，开会这件事情，不光要思考，而要反复思考，持续迭代更有效的开一次会议。
我把开会定义为三步骤：
1.设问题出目标。
2.定开会方法。
3.找相关人员。
首先，我们就要思考一个问题：
当我们谈开会的时候，我们在谈什么？
从形式上来看，开会就是把很多人召集在一起的过程，但这仅仅是手段。没错，开会是手段，解决问题才是目的。
因此就可以理解为：开会就是解决问题的一种方法。那就要继续追问，解决问题有很多方法，为什么需要通过开会这种方法来解决呢？
这就有点意思了，这个问题其实就可以换个角度去理解：
通过开会这种方法最适合解决什么问题呢？
开会有几个特点，人多，时间短，讨论，结论。这些特点最终就构成了一个概念：达成共识，并形成下一步结论的工作路径。
没错，开会这种方法是解决达成共识非常重要的方法。
想想我们工作中有哪些事情需要达成共识呢？
我把其分为三类事情：
1、对于不确定的事情达成共识
2、对于确定的事情达成共识
3、对于新的东西达成共识
因此，当我们开会的时候，我们就要提前思考，今天我组织开会或者参与会议，是要解决什么问题，并因此要达成什么共识，即形成共识的内容：
要明确会议要解决的问题，并形成解决问题可衡量的目标。
基于这个目标，然后才是开会的过程，基于共识的问题有三类，那么解决问题的过程也同样就会有三类：
针对不确定事情达成共识，就必须要群策群力，最终的方式就是研讨。
针对确定的事情达成共识，那么就是对齐的过程，无异议的让每个人做到信息同步。
针对新的信息达成共识，那么就是分享的过程，让每个人获得差异化的认知赋能。
总结来看，问题的类别决定了开会的形式。
如果是讨论不确定的事情，那么研讨会就适合。例如机会点如果落地，项目如何拓展，新出现的问题如何解决，这个时候就要群策群力的去研讨，进行碰撞和讨论
如果是确定的事情，那更多的就是如何让大家认同的过程了，提前准备就是核心，把这个结论的背景，以及为何这样做原因，以及做之后对大家的收益讲清楚，让对方认同是核心。这也就是我们传统说的讲话类会议。
而对于分享类的话题，则就是赋能的过程了，如何通过各种案例分享，经验分享让大家接受新的信息，并因此原意在行动中改变自己就是分享会的核心。
用一张图总结如下：
有了开会的形式（研讨、对齐、分享），最后才是需要的资源，即：
参加的人员。
对于研讨，那更多的就是对这件事情有经验有想法的人，对齐那么就是需要执行的人，分享那么就是这件事情希望受益的人。形式不同，资源一定不同。
研讨需要的是相关且愿意主动思考的人。
对齐则需要的是接下来需要执行的人。
而赋能则就是业务相关的所有人，多多益善。
总结下来，真正让一个会议变的有效就必须要遵循四大原则：
1、设目标：非确定性问题的共识讨论、确定行问题的对齐还是新信息的赋能。
2、定方式：研讨、对齐、还是分享。
3、找人员：参与的人是否充分的参与。
4、有结论：是否达到了自己当初的预期，对于不确定的是否又形成了新的结论：问题，时间，责任人。
用一张模型图表现就是：
今日思考，不求绝对，但求养成思考的习惯。
