最近刚读完一本书《10人以下小团队管理手册》，作者是日本堀之内克彦。这本书是为了奋斗在第一线的主管们写的，读完以后收获颇丰。我将从以下9个部分，简单的做个总结，也是为了方便自己的工作，希望能够帮到你。
- 主管的职责
- 主管的四项工作
- 下属和主管的定额分配
- 用人要看能力和意愿
- 目标管理
- 察觉“中间事项”，立即采取补救措施
- 向下属交办工作的流程
- 点燃下属的工作热情
- 主管的心胸和气魄
一、主管的职责
职责1. 通过下属实现经营者的目标
做为一名称职的主管，首先要明确企业对自己的定位，履行自己应尽的职责。
职责2. 摸清下属的价值观
价值观和业绩两个维度，该如何选择员工？
业绩好的员工未必都有益于公司，价值观优先于业绩，上下一致的价值观才是取得成功的关键！
职责3. 根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，从而实现目标
经营者说话常常需要站在俯瞰全局的高度，通观公司整体的经营思路，因此有时难免过于抽象。而且经营者说的话往往关系到销售、生产、行政等多个部门，因此也经常缺乏具体内容。这时就需要主管根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成更为具体的内容。
比如经营者说“本月，要让销量翻番”，主管要做的是，考虑怎样才能使销量翻番，再用具体的语言指挥下属行动起来。
如下图：
二、主管的四项工作
两大支柱：业务管理和员工管理，即对工作本身的管理和对人的管理两部分，具体还可以细分为制定方针，推进业务，掌控下属，协助领导等四项内容。
就是以此为基础在日常工作中推动“PDCA循环”，即“计划PLAN→执行DO→检查CHECK→纠正ACTION”。
三、下属和主管的定额分配
工作最拼的人不适合当主管。作为主管一定要尽量降低自己的目标，用更多的经理专心支援下属。
例如：销售定额是50辆汽车，作为主管该卖几辆？
定额分配如下图：
四、用人要看能力和意愿
主管用人一定要根据能力和意愿来调整支持和指导他们的方式。策略如图：
五、目标管理
完成部门目标的关键在于要给每名下属制定具体的目标，下面提供一个管理者专用目标分配表
目标管理三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理、绩效主义实现型目标管理
如果你的团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，那我建议先采用沟通型目标管理。
应该根据公司情况选择合适的目标类型
各类型目标的管理要点如图：
让下属意识到目标就是必须完成的定额任务。
主管的工作就是发现谁擅长什么、不擅长什么，并据此给每名下属量身定制合适的目标和职责，激发他们的专业意识。
要实现1+1>2，就要最大限度地发挥每个成员的强项，同时避免弱项给团队造成负面影响。
公司目标和个人目标要一致，重合越多越好。
情况有变时，需要当机立断，迅速调整方向，及时调整目标，并向下属说明自己的想法。
六、察觉“中间事项”，立即采取补救措施
在原因和结果之间，还会存在中间事项。主管必须能够事先预测“中间事项”的发生并制定相应的对策，或者至少要在事情发生之后及早发现，告诉下属如何应对。
一般情况下，人在以下四种状态下会增加干劲
- 自我重要感提高，即自己在团队中的价值得到认可时
- 自我能力感提高，即感到自己很能干时
- 自我好感度提高，即认为别人只要了解自己就一定会喜欢上自己时
- 当自尊心得到满足，即感到凭借自己的力量使现实中的自己更接近理想中的自己时
采用增强自信的支援方法，下属解决问题的能力就会提高。
七、向下属交办工作的流程
平时要多留意下属的行为和态度，以备考核时有理有据地评价。要引导让下属自己汇报成绩。
八、点燃下属的工作热情
为什么大家都爱打高尔夫球？蕴含了五大因素：
这些动力不仅增强了高尔夫的趣味性，也能使工作更有意思。
具体来说：
（1）没有目标——不知道该朝着什么方向前进。
（2）游戏不完整——失败一次就被打上无能的烙印，不能从头再来。无法重新振作，投入新的工作。
（3）没有反馈——没有人告诉你做得是好是坏，处在被忽视的状态。
（4）用不到多种技能——工作内容单一，自己的能力得不到施展。
（5）决策权不下放——总是在别人的指挥下做事，无法表达自己的想法。
所以工作的环境中也要具备这五大动力。
让下属养成思考的习惯，通过提问了解下属在为什么事情而烦恼，以及他想怎样解决这个问题。
主管需要激情澎湃地畅谈梦想和愿景。这样才能点燃下属的工作激情。
通过教练法（即通过问答形式的交流，让对方选择出自己应该采取什么行动）影响潜意识，提高员工的工作积极性。
九、主管的心胸和气魄
- 首先从改变自己开始，不要埋怨公司和下属。
- 教会下属做工作能人而非公司人
- 下属不是客户的奴隶
- 发自内心的为下属着想
- 当下属遇到困难的时候主管就要显身手
*告诉下属将来社会需要什么样的人才 - 教给下属工作与幸福方程式
当自己所做的事与三者重合部分一致时，就会感到幸福。
End*
