据说最近引导圈里比较热烈的一件事，是即将在广州举行的引导者年会。有很多客户和咨询公司的伙伴，都会去参加这个盛会，也有伙伴来征求我的意见，询问参加哪一场的分论坛亦或哪个主题的讨论，期待从中有所收益。

诚实的说，我近几年离所谓的引导圈子比较远。一方面是因为项目确实比较多，重心都在如何给客户带来价值的思考上；另一方面也确实对过去几年引导圈子里的浮躁、喧嚣感到无奈。

虽然，能够理解很多人需要靠引导工具、引导书籍、组织会议生活，但面对关注工具忽视理念、关注流程忽视逻辑、关注形式忽视内涵、关注证书忽视实效的一些现象，我认为在专业上需要认真思考。

今天分享三个引导师不能忽视的观点：工具化、碎片化、逻辑。

避免工具化

最近连续接到客户邀请，请我到组织内部帮助他们培养内部引导师。说实话，这是一个费力不讨好的活儿。原因在于，组织者往往没搞明白引导是什么，只是听说或者学习过某些引导课程、接触了一些理念，就想当然地认为引导是一个好的方法，可以在内部推广了。

于是，沟通起来就会发现非常困难。他们往往会关注：赵老师，您能教给他们多少种工具，某某工具您会教吗？您是怎么教的？用的是什么方法？……

其实，我并不抵触与客户就需求进行深度交流，尤其是在应用情境、参与者学习状态、组织文化与风格的适应度等方面，我特别愿意与组织者分享与沟通，目的是为了保证学习者学习的内容，未来可以在实际工作场景中得以应用。

道理很简单。其一，学以致用是衡量学习是否有效的标准，任何一种学习成果无法得到及时的应用，学习效果会打很大折扣；其二，作为组织内部成员，学习者很少有机会成为一位独立的引导师，他们只能在组织现有的文化体系和组织框架中应用，而组织内部非显性的规则，会对他们理解、应用引导，产生至关重要的影响。比如，如果一个组织的文化从来都是家长式的、一言堂式的，很难想像群策群力这样的引导文化可以在组织内部得以存活。

所以，在内部引导者培养的课堂上，我的开场白经常会说：“恭喜大家，你们有机会来学习组织发展的课程，而不是学习某种可以应用于培训场合中的工具…..”这即不是一句空话，也不是噱头，而是长期以来，生发的对“引导”的思考。多年引导实践告诉我，引导活动的持续开展，会给组织文化、管理形态，甚至于价值观带来巨大冲击，这种冲击往往会产生意想不到的结果。

兜了这么大一个圈子，其实我就想说：别太把学习和掌握多少种引导工具当成追求，而要深入探究这些工具背后的积极心理学的影子，以及可能对组织带来怎样的价值观、文化、思维模式上的转变与冲击。唯有这样才能从理念层面上理解引导的价值，了解引导可能带给组织不一样的作用，而不是单纯把引导技术做为激发参与的工具。

举个例子。

很多引导师都遇到过这样的情况：人们满足于现场的参与，状态积极、热情，但却又在讨论结束的反思中，对研讨的最终效果产生强烈质疑。在我分析来看，这很可能是在研讨现场，引导工具所产生的冲击，满足了参与者的一种即时性的感性需求。这种需求可以简单地理解为：通过参与获得了即视感或存在感。

如果，引导师只是停留在现场参与氛围所带来的满足感上，就很难帮助人们引发问题背后深层次的思考。一旦引导师和参与者都沉迷于这种即时性的获得感，不自觉就会放弃对问题背后隐藏原因的剖析，整场对话势必处于浅尝辄止的尴尬。

所以，对于引导师来讲，工具固然重要，但千万不要被“工具化”。工具固然具有其科学性，但引导师要了解，真正推动问题解决的，是工具背后的东西。工具其实只是提供了一个参考性的套路，要想取得好的效果，还要依赖于引导师自身素养，以及对主题的认知和理解深度，这甚至于与引导师的价值观息息相关。

这从一个侧面也解释了为什么同样的工具、同样的话题，在不同引导师带动下，会有完全不同的结果呈现。

避免碎片化

我经常遇到这样的提问：引导活动的参与者们都很资深，对当下的问题有过很多的研讨，却仍然没有得到很好的解决答案。作为引导师，你凭什么有资格引领他们走出当下的困境，找到新的方向？

对于组织中的个体而言，碎片化和惯性思维是突破束缚的最大障碍。由于管理机制、部门职责、业绩要求、重要程度的差异，人们对于信息的了解本身就是不对等的。很多时候，人们会误以为“此刻这个碎片形态下的事实，就是全部的事实”，从而形成“碎片化+固有思维”的模式，这种思考逻辑不断陷入一个死循环之中。陷入其中的人，很难了解到真正的事实是：“碎片化的经历正在束缚着人们对于真实情景的了解与判断”。

碎片化的思维方式，会导致“人们在决策选择上的狭隘”。当人们认知是碎片化的情况下，就很难保证行为具有真正的价值。这也就是为什么，已经把问题想的很透彻的资深人士，却仍然可以在引导师的帮助下，开启不同的思考维度，找到解决问题的灵感。

引导师的逻辑很重要

我总说管理者受到过往的思维惯性影响，遇到问题，首先关注的就是为什么、以及怎么办。其实，讨论来讨论去，最后会发现真正的问题并不是“为什么”和“怎么办”上，而是根本没把“是什么”搞清楚。

为什么会出现这种情况，主要有两方面的原因：

1.参与讨论的一部分人认为很清楚，但实际上并没有达成一致化的认知；比如，对于”客户综合收益”的界定，虽然都来自一线，但每个人理解的可能都会有差异；

2.强烈的假设，这种情况更多地出现于经验丰富的人士中间。比如对于“限制性条件”的理解，往往是基于过往经验的假设和推论，并不一定真正是当下完成任务的阻碍；

这就要求引导师自身要具备很强的逻辑能力，要时刻提醒参与者先搞明白“是什么”，思考是否已经看到了事件的全部，还是只是基于碎片做出的假设性的推论。当参与者越笃定的认为结论正确的时候，引导师越需要提高警觉，保持好奇和质疑。

与此同时，引导师还要关注团队的价值观和思维模式。因为，不同的价值观会从不同维度去关注事实本身，也会指引着问题解决的逻辑、出发点，甚至未来可持续运营的思路。比如，当我们分析客户获取的话题时，有的伙伴会认为利益相关者排序分别是销售人员、销售经理、老板，但也有的伙伴会认为应该是客户、竞争对手、销售人员，哪一个才是当下团队更加需要关注的？引导师要有明确的质疑，以引发反思，帮助团队进入到正确的思考轨道。

作为商业环节中的一部分，引导师不能只关注现场的热闹而不关心讨论的质量。做为引导师，关注工具、流程固然重要，但如何帮助团队成员避免碎片化思考，避免自身的工具化，在坚持逻辑的同时关注参与者的感性体验，这都是从小白走向优秀引导师的必由之路。（全文完）