本章，主要分享在诸多产品协作项目中，对产品平衡之道在背景、目标和意义的理解，后续（后面几章）会对平衡之道的方法论进行具体介绍。
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（1）产品平衡之道的背景和必要性
各行各业对产品经理的概念定义和能力要求是各不相同的，但哪怕是跳出，互联网行业而言，产品经理永远也是在以产品化的方式解决问题的。
越是在一个庞大的组织（机构、公司）之中，越是在处理复杂度高的问题，我们就更为无可避免地需要去面对各种各样的矛盾和冲突。受对产品负责的职责要求，受非管理岗的权限所限，在绝大多数的场景下，产品经理都需要去承担一部分项目经理的职责，这体现在团队协作的实施中，也体现在团队协作方案的设计部署中，并最终消除或是弱化这些矛盾冲突，以期待达成最终期望结果。
不同岗位团队之间，由于组织定位与分工的要求，尽管在最终结果层面是一致的，但经过分工拆分后，这个最终结果下的拆分落地结果也不尽相同。从岗位分工来看，不同的业务线团队承接不同kpi或者okr，不同岗位团队，例如业务，产品，销售，交互，开发等等团队，因其所处环节差异，无法做到完全对上下游团队负责，自然也就从纵向再次对最终目标进行了拆解，销售为订单业绩负责，商业化负责变现，用户增长团队负责用户规模和活跃，数据团队以数据驱动为核心去为业务创造价值，大多产品和研发团队又根据其前中后台产品技术框架角色差异，需在以业务或是商业化目标实践为最终价值归宿，试图从全行业、全渠道、全链路、全场景、全架构等多种角度讲出不同的故事，无论是产品打磨，技术沉淀，业务赋能终究是不同团队在通过各种差异化的方式进行价值输出和论证。
在这样一个背景下，产品团队作为绝大多数流程和模块的核心部分，也作为最终产品服务向用户和客服输出的最终负责人，由于既定的组织流程机制下，存在的局部目标和全局目标的矛盾。当产品经理要代表某个用户或是业务群体利益，启动一些跨团队协作的项目时，必然需要承担起，整体各团队的价值分配问题。它可能以某个即为极为简单不过但流程长范围广的需求或是项目实施为载体，也可能以某个团队消解，新建，或是整个组织的变革为最终的呈现形式。
于是，今天我们在诸多互联网大厂，都能或多或少的看到，一个项目动辄涉及十几个或是几十个团队，乌泱泱一个大群几百个人，讨论着一个看似简单但复杂度难以想象和评估的需求。能看到一个项目短则一个Q长则一年多，也难以推动上线，看到底层打工人因为难出成果失落无奈，中层老板因为团队价值论证焦虑慌张甚至撕逼扯皮，上层老板为难以推进的变革和新方向而不得不自顶而下的传递股东压力。
由此带来的是，几乎所有互联网人，都在加班，都在内卷，都在离职，都在招聘。这是市场化的结果，是迅速发展的必然代价，是阶级跃迁通路下无可避免的阵痛，是对未来美好幻想和残酷痛苦现实难以调和与消散的冲突。这些看似不合理不美好的现状，其实反而是是符合历史演进趋势和规律的，殊不知今天在互联网公司上演的种种剧情，又何尝不在多年前的资本主义工业革命中以另一种形式上演。
平衡之道以其普遍性，存在于日常生活之中。人们所期望的在新兴行业内获得的价值和财富，与发展过程中背负的压力和阻力，是微观个体人生需要去考虑的平衡；社会经济迅速繁荣和由此衍生和加剧的种种例如公平、健康、尊严等新问题，是宏观社会需要去考虑的平衡。
今天，落在微观互联网行业视角下，我们要去平衡的，是某个项目，或是说某个产品服务，涉及到的所有各方的利益价值与成本投入，从而让这件事儿本身的演进，从长远视角上看，符合事物发展的基本规律，做到长期可行可持续。产品平衡之道，试图提供一种解决互联网产品问题的视角和方式，从而能够更高效且可持续的提供某个具体问题的解决方案。
或许我们难以论证出，产品平衡之道与行业选择、价值认知等等存在的必然因果关系，但平衡之道的普遍性和普适性，也决定了产品平衡思想，最终也必然能够回归于人生哲学本身。无论你是将人生平衡思想，应用于互联网产品行业实践，还是从互联网产品平衡视角，来思考日常生活，都可以发现，产品平衡之道已经与你的人生哲学思考息息相关，难舍难分了。
（2）产品平衡之道的最终目标
事实上，作为产品经理，就各岗位各团队各上下游而言，在一个庞大的社会化生产组织架构中，我们总是去协调，常常去平衡，偶尔能推进。
今天，我们先暂时放下，行业内常常被讨论的各种产品方法论，试图探寻一些方法论背后的思维方式和底层机理，不过分迷恋产品之术，而是慢慢探寻产品平衡之道。
产品的平衡之道，旨在完成产品服务价值在整个服务链路上的价值再分配，从而能够让客户或是用户达成既定目标，解决实际问题，创造出用户价值，同时也让涉及到的各个服务提供方，能够在合理成本或是投入产出比之下，去创造出符合自身团队战略定位下的业务价值。这种业务价值是一种广义的说法，不仅是具体业务线的价值，也包括了中后台，或是基础产品服务团队，能够间接为业务或是公司，创造的价值，或是说是团队本身的意义和价值。
产品的平衡之道，要求我们不仅能够高效的解决用户问题，创造价值，也要求创造价值的解决方案，是可行的，是符合各方价值诉求的，是公平合理的，是能够满足全局利益创造目标的，也至少是不违背局部目标价值的。只有满足了这些基本条件，我们才能尽可能，在内部机理上保证我们的产品解决方案，是能够持续高效解决当前问题的，既不是歪打正着的昙花一现，也不是危机四伏的海市蜃楼。
如果你要问我，为何要以这种方式来解决问题。那我只能说，这是不同产品经理对解决问题本身的理解，是产品经理对人生的理解，而产品或是面对、分析、解决问题本身，只是在传达我们对生活的理解，而我恰恰是选择以这种方式，来传达我对生活的
理解，以及我与世界相处的方式。这也正是我，在一定程度上，认可人人都是产品经理的原因了。
我提到的这种处理方式，不见得是最佳，自然在不同场景下能够达到的结果也必然各不相同，但可以说是，既能够达到市场基本要求，也能够符合我自身内心良知的一种结果，或许本身它也是一种平衡吧。当然，放在某些极端场景下，这种方式可能就不是最合适的了，但我们只能讨论绝大多数普世情形，遇到具体问题，依旧是要具体分析的。所谓的规则、标准与方法，也都是辩证的，是不断变化的，这也正是人生哲学的迷人之处，和通过产品来传达对人生哲学理解的迷人之处吧。
（3）产品平衡之道的应用场景（意义）
平衡之道体现在3个核心场景之下，
1）PART 1 产品在追寻用户价值和业务目标的平衡。
用户期望从产品中获得价值，期望产品或是服务，能够为自身创造价值，这时c端产品的必然要求。如果是2b服务，那么则是要为企业或是商家，来解决或是协助解决他们面临的问题。对于业务目标，往往是就服务提供方主体而言的，一般是平台方，或是产品服务提供方所属公司，为用户或是客户解决问题，并最终牟利，是商业的本质和目的。如果只为他人而不考虑自身，则是慈善了。因而，业务目标往往在于，解决这个问题后，产品服务提供方能够获得什么，可获得的目标可以是财富金钱，也可以是任何能够进行价值变现的结果，例如，用户习惯，活跃行为，流量来源，数据积累等等。
在这个过程中，产品设计师，既要对用户客户负责，也要对服务提供方负责，服务提供方一般我们不做流程组织拆分，而直接认为是利益最大相关方，例如公司主体，或是公司业务或是销售团队。例如，我们提供用户小游戏解压，同时用户在游戏过程中，读广告，购买虚拟服务。每日访问获取礼物等等，而达到服务方既定的目标和诉求。
用户与业务的利益，并不总是可以双赢的，因而，很多时候，我们无可避免的在两者之间，进行平衡。价值蛋糕，就这么大，产品既是做蛋糕的人，也是分蛋糕的人，因而平衡这两个核心主体在整个业务模式中的长短期价值，自然也是无可避免的工作了。
2）PART 2 产品在追寻合作方价值链的平衡；
整体的产品解决方案的范围，不仅仅是最终的产品技术解决方案。尽管这确实是核心部分和关键结果，但实际上它既包括了可能涉及到了复杂业务模式下的多个业务团队在业务模式或是策略上的协作，多个产品服务在系统整体交互上的协作，交互设计团队上下游的协作等等，这些参与方共同实现最终为用户客户创造价值。那么在业务价值上，各团队由于公司组织结构定义差异性，其追寻对于业务贡献的方向和维度，也不尽相同。容易理解的是，如果一个团队在整个产品服务流程中，负责了项目中的一部分工作但对于自身团队而言，这些工作却无法服务于团队核心目标，那么无疑这部分工作，站在该团队局部视角下，是没有意义的。这恰恰也就是，全局最优与局部最优的矛盾了，公司、组织和社会应当站在全局最优的视角下解决问题，但组织分工的机制导致组织下的不同部门有着差异化的目标导向，这时追寻局部最优，必然会导致整体目标推进的阻力。
在明晰了各方价值链矛盾的根本原因之后，我们也自然能够理解，只有通过一定的方法，来平衡各协作方的价值利益和成本投入，才能够使各方通力协作，尽可能以更少的分歧和嫌隙，进行项目或是需求的推进。
让各方团队去承担与自身工作范围相符的职责，在达成项目整体目标的同时也不可违背各个协作方的价值诉求，在整体产品解决方案中，平衡各个参与方的价值收益，完成价值链合理化，是维系可靠合作关系的基础和前提，这也就对产品解决方案设计本身，提出了更高的要求。
3）PART 3 产品在追寻技术可行和产品目标之间的平衡；
在确定产品方案后，该采用何种技术方案，整体的产品技术方案是怎样的？这时在常规需求评审后，必然要面临的问题。由于不同产品之见的差异性，产品方案和技术方案的依赖程度也必然不同，就常规而言，中后台产品相比于前台产品，需要对技术的理解往往是要更深入的。某个垂直方向技术应用的市场化成熟度，决定了产品方案和技术方案的关系，严格意义上说，产品技术方案本就为一体，是不可分割的，是产品化可行方案。
那么如何才能够以 尽可能低的成本，在既定的时间约束下，完成产品方案的最终落地；又如何在技术能力，又或是技术资源，包括服务器资源，存储资源等等限制条件下，来保证产品目标的最终实现呢，这恰恰也就是产品与技术平衡所需要解决的问题了。
对于某些中后台，底层或是基础服务相关的产品经理而言，这似乎是一个必然的要求，同理这也是为什么，在相当一段时间以前，核心基础服务的产品大多也都是技术背景出身或是开发转岗。由于受到其应用成熟度的限制，我们不得不在充分理解产品目标的前提下，在尊重基本资源约束和成本投入的前提下，去寻找产品方案的满意技术实现方式，或是调整当前的产品方案，以需求降级为代价，最终获得可行满意方案的实施。
因而，在很大程度上，当我们面临实际情况的时候，我们不只是在寻找问题的理论解法，而是在资源约束情况下，去解决这些问题，甚至这些资源约束，最终也不是技术资源约束，而反推到产品方案，在追溯到业务依赖，反向再次对业务资源提出了要求和约束。于是，常规的运筹学框架，甚至也无法解决此问题，或者说，一个既定产品解决方案的运筹学模型是不足够的，而是需要一个产品目标下运筹学模型了，然后将产品和技术作为一个整体，来进行目标下的求解，这是新方向下探索的必要条件，也是新互联网技术持续沉淀和发展的必经之路，更是复杂问题本身的固有属性，它要求我们站在全服务流程的视角，去完成产品技术方案的设计。
综上，这三个核心场景中，需要产品经理，不仅提供平衡了用户价值与业务价值的产品解决方案，完成了产品解决方案涉及的各个参与角色的价值收益平衡，统一整体和局部的价值导向，合理化整个项目的价值链结构，并保证产品解决方案在诸多约束限制和成本投入产出价值下，最终依旧能够以完整的产品技术方案，来解决产品需要解决的问题。
