在知识经济时代，创新成为企业发展的持续动力，高素质人才成为企业争相角逐的对象，很多企业家都说，人才是企业发展的核心竞争力。但问题在于很多企业引进培养了人才后，发现所谓的"用不好，长不快，调不动"的现象，还有的企业一开始凝聚力很强，但走着走着，随着企业规模的扩大，组织就僵化了，人心也散了，这对于企业的持续进化是要命的。既然人才是企业发展的核心竞争力，为什么会出现这样的现象？华为的任正非一语道破先机：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”但如何对人才进行有效管理，这是一个让许多企业家头疼的问题。大家都在说要努力让人才精准匹配，加速成长并有效激励，这些是老生常谈的问题，但真正能将这三方面做得很好的企业凤毛麟角。而华为在这方面做的异常出色，在被同行频繁挖角的情况下(腾讯一家就挖走了华为几千名核心员工)，华为依然能保证人才梯队的稳定，接下来让我们看看华为做对了什么？

1.人才精准匹配：人才"进，出"有章可循

        我们先讲人才的"进"，想一想自己所在的企业人力资源部是如何面试的，筛选简历，面试聊一聊，问的问题千篇一律，当然，关键是对你的第一印象好不好，如果第一印象不错，在接下来的谈话中，面试官会主动寻找证据来支持自己对你的最初印象，这种心理学上的偏误被称为"证实倾向"。所以市面上有很多书会教你如何在面试中博得面试官的好感，提高自己的入职概率。但结果并不理想，据美国管理协会调查，美国企业的人岗匹配率只能达到50%。通用电器的传奇CEO杰克·韦尔奇说，自己花了30年时间，才把人才甄别率从50%提高到80%。而目前中国企业的人才识别率，普遍只有30%左右。

        为了避免这种心理偏误，华为在招聘员工前，会建立对职位能力的客观标准。具体来说，华为做了三件事。第一，确定岗位的关键职责和关键能力素质要求；第二，设计每个岗位的面试问题并建立面试题库；第三，对面试官进行培训，考核合格后持证上岗。

        但做到以上三点，也只能对人才匹配岗位的能力进行有效识别。可华为更看重另一个维度的能力，既对企业文化和企业价值观的认同。华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。在面试过程中，华为会刻意设置一些问题，比如你如何解决与父母的一些争端？你如何解决客户的一些抱怨？以此来淘汰那些以自我为中心的人，他们需要具有利他之心和同理心，善于站在别人的角度考虑问题的人，这一维度比能力维度更重要，因为能力可以培养，而价值观很难改变。

        再说说人才的"出"，我相信我们都会发现企业里有一些元老，他们躺在功劳簿上吃老本，占据高位，拿着高薪，却无法与企业共同进步，也不再为企业创造价值。这不但加剧了企业中的不平等现象，也阻碍了年轻人发展晋升的道具。

        针对这种情况，华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制，对事儿不对人，工作做得不好，要么降职，要么转岗，当顾问也好，去新开的分公司养老也罢，或者给你一笔不菲的退休金，让你提前退休，总之就不让你即占据重要岗位又无所作为。但如果你在基层岗位做得好，又有重新晋升的机会，不会因为你以前犯的错误而否定你这个人。

2.人才加速成长："一纵一横"，培训接地气

        一说到能力提升，我们想到的就是花钱把员工送出去培训。社会上各式各样的培训机构多如牛毛，讲的都是一些大战略大方法，但如果切换到企业的实际情境中，适用度和匹配度相当低，企业花了大价钱，效果却不理想，同时也会打击员工学习的积极性，感觉学了没用。

        为了避免培训的低效，华为设计了"一纵一横"的培训体系，以企业在实际工作中遇到的案例为蓝本，并结合实际工作进行实战训练，"训战结合"，非常接地气，员工在这样的培训体系中能力的提升非常快。其中最关键的有以下三条：1)纵向上，管理者是培训的第一责任人。由各级管理者亲自培训员工，指导员工，聚焦于工作实践，围绕实际问题展开讨论，寻求解决方案。识别出员工两项能力上的弱点，并通过几个月的持续培训和考核，加速员工在这两项能力上的提升。2)横向上，总结类似岗位可复制的经验，让这些岗位上的佼佼者来整理关键问题，形成系统性的解决方案，制定标准化教材，并规模化推广，同时让这些佼佼者担任培训主讲。3)无论是管理干部还是岗位上的佼佼者，只要负责培训，必须通过培训师和教练资格的考核。

        通过这一纵一横的人才培养体系，华为实际上掌握了一套高效的人才复制机制，才能够摆脱对个别天才式人物的极端依赖。

3.人才有效激励：以"道"为本，让员工"欠债"

        员工能力成长，并不代表他会卯足劲干活。有效激励的目的就是激发员工的潜能，提高员工对企业的忠诚度。是不是重赏之下必有勇夫呢？其实关键在于1)你的考核指标怎么设立；2)你如何管理员工的期望。

        我们在前面说了，华为在招聘员工时，特别注重员工对企业文化和企业价值的认同。所以华为在制定考核指标时，也是围绕他的使命愿景和价值观来设计的，华为并不太过注重企业的短期利润。华为将这称为"道"，"道"才是制定考核指标的基础。有些企业打着宏大的使命愿景和价值观，但在年终考核时考核的是产值利润，那么对于员工来说，所有的行动都会围绕产值利润展开，最后的结果会违背企业的初衷，企业的集体行动就会聚焦于短期的发展，而非长期的战略考虑。

        当然物质激励必不可少，华为也常常让员工喜出望外。华为会把目标制定的高一些，大部分人是没有办法完成目标的，除了5%的最差的那部分员工外，95%的员工在没有达成目标的情况下，都能拿到不菲的奖金，这超出了员工的预期，但也会让员工产生负疚感，在来年的工作中会更加努力，从另一方面也体现了华为以奋斗者为本的企业价值观。而对于企业来说，没有达成更高的目标并不打紧，因为基础目标已经完成。

        华为的人才管理方式给了我很大的启示，在人才竞争日趋激烈的今天，我们必须思考这样几个问题。我们是不是一定要引进人才，难道我们内部没有合适的人选吗？我们有没有做过人才方面的匹配工作？我们是不是很有针对性的对这些潜在的人才进行过培训？是不是还在关注产值利润，而忽略了企业文化和企业价值观对人才激励的力量？华为的方式给了我们"上三路"的方法，值得我们每一个管理者反思。