亚自我是指我们每个人不是只有一个自我，而是由7个亚自我构成，不同的场景有不同的亚自我发挥作用。
我们通常认为的完整自我，其实是由更低一层的七个亚自我构成的，这七个亚自我不是从属关系，而是并列关系。这七个亚自我分别是：自我保护型、规避疾病型、社交型、身份地位型、择偶型、留住配偶型、哺育婴儿型。每一个亚自我都是在特定场景下形成的。一个人会在不同场景下表现出不同的面相。所谓的多重人格，就是多个亚自我轮番发作。
这个理论也许不完美，但是它至少帮助我更深刻的理解了自己和他人的行为，也让我对别人（尤其是我看不惯的人）开始变得更加具有包容性。当我再面对一个人的时候，我会想象这个人表象之下其实有七个亚自我，此时此刻的他只是表现出了他的七分之一人格。
我们有时候会用“理性和感性”来描述自己和别人，其实这种描述很粗糙。任何人都有感性的时候，也有理性的时候。就如《纸牌屋》里的男主角，他在公众场合，表现得自信、强势、有决断力，但是独处时，他的几个亚自我轮流上台执政，他会表现得孤单、没有安全感、痛哭、失望。观众的眼里，这个人有些人格分裂，但这其实也是我们每个人的状态，每个人都有些人格分裂，区别只是程度不同而已。
我们的7个亚自我相当于7个轮值CEO，它是在不同的场景下发挥作用的。 所以，当一个人做出一件什么事的时候，我们通常以为这个事是这个人做出的，其实不是，是这个人的自我下面的某一个亚自我做出的。当然，从整体上来说那就是这个人做出来的，这就好比一个国家它有一届又一届的政府，每届政府做的事情都会记到这个国家的账上。但实际上，这些事情是由一届一届的政府做出来的。我做出一件事情并不是由一个抽象的我做的事情，而是由我下面的某一个亚自我做出来的事情。
有时候我们经常会有这种印象，这个人好像变了个人，他怎么会这样。网上听过一个耶鲁大学的公开课，讲了这么一个例子。某大公司的高级职业经理人，仪表堂堂，温文尔雅，有一个幸福的家庭。工作上的业绩也非常的突出。突然有一天，他在跟同事交谈的时候，用拳头猛击同事的脑袋。过了一天，他又卷多少钱逃跑了，是这样一个场景。
我们通常认为的这个人是什么样子，是因为他在一个比较恒定的环境，这个环境包括家庭环境、工作环境、他的人际关系，整个的这个稳定的环境下，他一直在值班的那个自我是那个样子的。突然有一天这个场景在别人不知道的情况下发生了改变，我们仍然认为那个人还是那个人，实际上他已经由另外一个亚自我在那儿值班了。
就如我的一个朋友，在商业上取得了巨大成功，但是她总是苦恼无法按照期望的那样管束好自己的孩子。我听完细节描述后，指出了她的问题。就是当她回到家时，她的社交型亚自我或身份地位亚自我依然在掌权，而没有让位于照顾孩子型亚自我，也就是说，她在家里依然扮演着公司里的“角色”，处处在发号施令、高高在上、不容侵犯。如果这个自我一直在出现，不隐退，问题就永远得不到解决。
最不喜欢看那种影视作品，就是把人描述成只呈现出一种面相，就是这个人永远光明、伟大、永远正确。小时候受到的教育也大抵如此，就是要成为一个“光明伟大永远正确”的人，但是，随着自我意识的增强，慢慢就会发现自己的很多个面相，或者说很多个亚自我，这中间少不了很多阴暗的想法，这时候就迷茫了，开始产生严重的自我怀疑，为什么只有我会这样啊？我怎么这么人格分裂啊？
例如西方的书籍或影视作品，就发现那里面的主人公都和我一样，有着各种伟大和不堪，是一个多种调料做成的毛血旺 。其实看到最后，这些影视作品才是对“活生生的人”的真实塑造啊！
亚自我在管理上的应用，当我们说在管理人的时候，我们真的是在管理一个人吗？
对于一个聪明的领导者来说，当一个人向他走来的时候，一种认知是他其实不是一个人，而是一堆反应模式；第二，迎面走来的这个人他其实是一个由七个人组成的联合政府。而今天是谁在执政，你不知道。你要管理这个人，首先要知道今天是谁值班，或者这一段时间是谁在值班，或者是你要创造一种情景，让潜伏在他身上的某一个亚自我自动地走出来，由那个亚自我说了算。 所以，我们管理一个人实际上在管理一个人的背后的某一个亚自我，或者是一群亚自我。
当你要实现你的目标的时候，首先要做的不是用一种你自己觉得无比强大的力量去控制，去操作，去摆布这个人。而是用一种场景去调动他身上的某一部分，或者说某一个亚自我。
当春姑娘来的时候，万物生长。显然不是春姑娘用自己的巧手造出了一朵一朵的花，春姑娘其实只是一个场景的提供者。它通过这个场景就创造了一个现实。
这就回到那句老话了，你作为领导者是make things，还是make things happen？你是制造某种场景和情景让这个结果发生。如果我们要给这两种管理方式进行分类的话，那么我们可以说第一种make things，叫有为的方式，make things happen叫无为的方式。所谓无为不是无所作为，而是通过间接的，不易觉察的，迂回到让你看不见的方式，让一个你期待的结果悄悄地发生。
举一个有意思的案例：在美国有这么一个实验：有两个从事公益事业的团队，他们都要完成一件事情——如何募集到更多的善款。
主持这场活动的人当中有两派的意见，所以，他们对A团队采取的是你募到多少钱就是多少钱，没有任何的奖励；而对于B团队则有一个物质奖励，你募到的这些钱当中有20%你是可以留存下来的，相当于B团队的佣金。于是，这两个团队分别去募款，最后得到的结果大出意料。两个团队募到的款项，A团队比B团队募到的款高出了一倍。
照说，B团队是跟个人利益挂钩的，大家更有动力去工作。但最后为什么会出现这样一个结果呢？这是管理学家们特别感兴趣的一个话题，就是一种激励手段在什么样的场景下它会成为负激励。我们激励团队、激励员工的时候到底在激励什么？或者反过来，到底是在负激励什么？
A组为什么比B组成绩好？
我们回到前面说的那个对比实验。
A组没有激励，可是它的绩效明显高于B组。原因是什么？原因是A组受到了一种激励，一种我们不以为是激励的激励。人的动机有多种多样，至少有七样。我们做一个事情，有时候是因为利益，但有时候完全跟利益无关。这就是孟子说的，当你看到一个小孩在往井边爬的时候，你赶紧把孩子抱起来。你这样做的时候，显然不是为了让他的父母给你多少奖金，而是因为你的人性当中有一个善端。这个善端可以说是一个亚自我。
有些时候，一个我们认为是坏人的人，他也能做好事。原因可能恰恰是因为他遇到了一种特殊的场景，他的那个通常值班的自我不知不觉隐退了。那个不怎么出现的亚自我突然在这个场景下来主持工作了。他就做出了一个让我们觉得大跌眼镜的事情。
第一个团队，他们之所以那么努力地去募捐，是因为他们觉得他们在做一件很有意义的事情。他们突然发现，他们做的这件事情跟他们平时做的事情是不一样的。他们体会到了一种尊严，体会到了一种他们从来没有的那种献身感，或者说激发了团队里头的每一个人身上的一个亚自我。那就是不计功利，但是要寻求意义，寻求尊严，寻求被他人和自己认可的那样一个亚自我。所以，他们在没有任何物质利益的情况下，还能勤奋工作。
第二组为什么业绩那么差？是因为这种激励方式，将那一个非功利的、具有利他倾向的、具有献身倾向的亚自我关闭了。或者说这个亚自我正好要出场，结果你用这样一个手段让他淹没在众多的亚自我之后，让一个常见的亚自我，那也就是追求利益最大化的亚自我来主持工作了。这个亚自我的思维方式跟那个亚自我是很不一样的，这个亚自我本来是一个道德行为，一个公益行为，但他就不知不觉转化成一场商业行为了。既然是商业行为，他就一定要考虑成本和效益的问题。这个团队的成员一算，跑那么一天，挣到的钱其实也很少。或者说，他们如果不干这个事情，他们去干另外的事情，比如说去一个咖啡店打工，他一天挣的钱可能比他通过捐款拿的提成要多得多。这样很多人就觉得在做一个不划算的买卖。所以，他们的工作热情就很低，最后的绩效很差，那自然是在情理之中了。
