有位伙伴在后台提了这样一个问题：赵老师，前一段时间我参加了一个引导工作坊，现场引导师只是按流程走，看起来很顺畅，现场也挺热闹的。可为什么没有打动人的结果产出呢？
其实这种情况并不鲜见。在我看来有两个原因。其一，引导师认为自己是完全“中立”的，抱着只走流程不干预的理解，忽视了流程只是参与的保证，真正重要的还是内容；其二，没有真正理解引导之于组织的价值与作用。换句话说，估计是没想明白，如果你只是一个掌握工具的主持人，客户为什么不指定内部人担任引导师，而要花钱请你来做？
所以，对于职业引导师来讲，不仅仅要学会设计实施流程，更重要的是学会干预的逻辑与时机。只有两者结合，才有可能得到有效的结果产出。
以下公式，是我经过几十个大大小小引导项目领悟出来的干预逻辑与策略，供大家参考。
F-S-C-S-H-A
聚焦主题－Focus on Theme
战略连接－Strategic connection
客户导向－Customer orientation
系统思考－Systematic thinking
假设质疑－Hypothetical question
行动践行－Action practice
1. 聚焦主题：
我个人习惯于在工作坊上花点时间，请参与者对主题进行澄清。
经常会有甲方的伙伴质疑这么做的必要性，尤其是当他们认为参会者都了解该主题的时候。我很理解他们希望把研讨时间多花一点在讨论“怎么做”上，但我的经验告诉我，在团队讨论进入焦灼的时候，迟迟无法达成共识的重要原因之一，就是在没有搞清楚“是什么”的时候，迫不及待地讨论“怎么做”。因为没有形成对主题的统一认知和聚焦，不仅无助于问题的解决，反倒会造成新的困扰。
一家汽车制造企业的战略工作坊，其中有一个主题是研讨“在某日期前完成**车型顺利导入”。前期访谈时，受访者都说他们和团队伙伴对主题很清晰，但我问了以下两个问题以后，发现他们还需要对问题进行聚焦，才能够开始正式的讨论：
什么是顺利？我们是如何界定顺利的？
认定导入成功的节点是什么？试产、量产、销售完成……?
所以，当讨论开始之前，帮助团队搞清楚“是什么”，远比“怎么做”更重要。
2. 战略连接
在引导项目上，有一点特别需要注意。那就是参与者对于讨论主题必要性的质疑。
引导项目的主题来源，很大一部分来自于决策者对于战略目标达成过程中的焦虑和期待。在现实工作中，管理者每天聚焦于具体的事务性工作，很难有机会抬头看路。所以，决策者的担忧不容易被团队成员所理解。参与者产生对决策和行为不理解，继而对主题必要性产生质疑，这都是很正常的现象。
根据我的经验，如果现场出现这样的情境，引导师一定不要回避。即可以邀请与会者公开谈谈自己的想法，引发参与者的深度思考，也可以请决策者谈谈焦虑和期待，以期获得更好的共识与理解。
最重要的一点，在战略目标与问题产生强关联之前，不要迅速陷入具体的事务性讨论，避免由于对战略目标上认知的理解差异，导致在策略的讨论中南辕北辙。
3. 客户导向
这些年接触比较多的主题，问题的外在显像都是内部流程不畅、沟通不畅、机制优化、部门利益、甚至人际冲突的情境。
这种类型的项目，团队的关注力往往会集中在谁掌握真理、谁的证据更有说服力，甚至陷于谁对谁错的情绪中。尤其是涉及到自身（部门）利益的时候，这种冲突显得更加激烈。
面对这样的情境，引导师心里要清楚地了解，“组织的一切成果都不会在内部产生”。这是一个理念，更是组织的价值体现。所以，当人们聚焦于内部资源争夺的时候，引导师有责任帮助团队从整体目标而不是部门KPI，从客户价值而不是部门内部价值，从组织利益而不是个体立场，进行反思。
团队引导师要在讨论过程中时常询问：
这个政策对谁负责？对客户满意度的提升影响如何？
客户会否因为这项策略受益？在哪些方面受益？
这个行动是否关注到了公司其它部门的利益，还是只有一小部分的受益者？
慢慢追问下来，这种类型的工作坊往往会以探询最大公约数的方式达成结果。这个最大公约数就是“客户导向是衡量组织价值的唯一标准”。
4. 系统思考
凡是能够拿到引导工作坊讨论的问题，一定会涉及到跨部门、跨系统、跨职能。
引导师不仅要帮助与会者将主题与战略对接，更要从组织系统效能提升、成果可持续应用、构建组织运营生态的角度，去思考问题的解决方案。这就包括以下可以探询的内容：
利益相关者是谁？我们如何排序？
组织的资源被最大化整合了吗？
部门间做到充分协同了吗？
某个部门的策略对其他部门的关联影响如何？
如何为其它部门提供更多支持，以获得共赢吗？
如何将成果能够更大范畴的应用，并能够推动组织可持续运营？
无论从管理者领导理念出发，还是组织整体战略出发，每一位管理者都应该去认真思考，以保证当下的策略对于组织可持续运营，具有正向的推动作用。
5. 假设质疑
我们总说创新很难，其实真正难的不是创新本身，而是如何改变思维模式，接纳新的观点。前提之一，就是能够发现并质疑假设。
参与工作坊的伙伴，都是过往的成功者，取得了很多成绩，积累了相当多的经验。也正因如此，过往的“经验”和“对未来趋势的感觉”，会在很大程度上成为解决问题的限制性条件。
引导师在现场要敏锐地发现，引导参与者看到这些假设。比如在谈到市场竞争的话题时，参与者可能会认定不会有某种情境的发生，而认定的理由很可能就是基于过往经验的假设。这个时候，引导师需要进行提问式的干预：
这个观点是我们的假设吗？
为什么这种情境不会发生？
在什么情况下这种情境会发生？
这种情境如果发生，我们有哪些应用策略？
引导师需要注意，在你提出相应问题之前，要明确地告诉对方，我提出的问题不是要质疑你的观点，而是我想了解更多的可能，也希望呈现多元化的可能性。以避免陷入观点对抗的窘境。
6. 从落地践行出发
很多引导项目开始很顺利，流程很顺畅。布置、内容、主题、情绪、体验甚至色彩都给参与者一种惊艳的感觉，却在最后阶段讨论行动计划的时候，有虎头蛇尾的感觉。
对于组织来讲，真正重要的是工作坊中所制订的行动计划可践行程度如何。引导师要在行动策略制订完成后，大胆地进行追问：
行动计划真的能落地吗？
行动计划最大化的运用了组织资源吗？
跨部门沟通的协调确认了吗？
行动成果的衡量标准清晰吗？符合SMART原则吗？
如何证明目标具有挑战性?
无法达成目标的追责标准是什么？
如何带动团队而不仅仅是管理者个体？
相比于传统咨询顾问，引导师在团队进行研讨和参与式决策中的作用越来越突出。聘请一位有经验的引导师可以让团队更高效地达成目标，反思过往的思维惯性。引导师不仅仅是掌握流程工具的人，更要成为对商业敏感，善于捕捉大势，以终为始践行者。
对于工作坊，“引导师不能预测，但却可以做好准备。”
