事在人为，无论企业规模大小，人才都是事业成败兴衰的关键所在。如何选对人是企业人力资源管理的第一关。所谓得人才者得天下。 得其心者得其人，得其人者得其事。 人才投资企业发展最为重要的投资，选人是企业领导最重要的事。
企业在选人上三大痛点
1.无人可选，不知道从哪里找到合适的人才，走对路还要进对门，招聘渠道选择不恰当导致难以招到合适之人，选择是校园招聘还是社会招聘？选择熟人推荐还是猎头招募？或者直接从竞争对手处挖人？
2.招聘时机不对。错过最佳招聘季节，金九银十，岁末年初。校园招聘把握好毕业招聘季，可选空间大。有时企业急等用人，在选人上做不到精挑细选，先要保证企业正常运转。
3.选人面试把关出现偏差，选到的人或许是能力胜任，期望过高，实际用起来失望越大；有的人选与岗位匹配度不高，有的人选能力很强，个人价值观与企业价值观匹配度低，埋下隐患。有的人选或思维消极，或是情商低，过于情绪化。
如何才能选对人？
1.结合企业实际情况制定契合企业的人才选聘决策。很多企业两条腿走路，目前大集团,大企业以校园招聘，自己内部培养为主，以外部社会招聘为辅，而中小型企业以社会招聘成手为主，以校园招聘为辅。在企业上新项目或者重大组织变革时，往往从外部物色合适人选。
2.选择适合企业的招聘渠道途径：校园招聘,猎头公司,熟人推荐,转介绍,挖竞争对手的人,行业内、行业外(好马吃回头草)。
3.制定正确的选人标准。企业能够提供的舞台或事业平台有多大？谨防庙小难养得住大和尚。制定人才聘用高标是公司成功最关键的要素。有的企业只是更看重能力经验与岗位的匹配度，忽视了招募人选与企业价值观的匹配度。而价值观匹配是选人的首选标准。其次是能力经验匹配度，再次要看候选人的情商高低，然后看智商高低。还要看候选人的潜力如何？对于校园招聘，我们看不到从业经验，而更多的是看潜力,思维方式等，适才适用，适配性很重要。选合适的人上车，将合适的人放在合适的位置上。
4.面试把关如同伯乐相马，从候选人经历,经验,业绩,价值观,心态,潜力,性格特质多维度评估筛选，训练各级主管的面试选人技巧，避免只招主管喜欢的人，而不是企业真正需要的人。别请通才，请聘专才。采用小组面试、行为面试法，结构化面试，有的企业还会参考古代观人术，诸如曾国藩的“冰鉴”等，有的企业请大师看面相选人；有的企业采用人才性向测试作为参考；做好背景调查非常重要，可以去伪存真，谨防经历造假,学历造假，薪酬造假，以图蒙混过关。在招聘面试中选人八戒：高估候选人能力，迷信标签，非黑即白，先入为主，任人为熟，仓促判断，死要面子，拖延面对。
5.招到高潜力人才。在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？是指具有成长为复合型人才、适应复杂多变环境的能力。评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远。他们往往十分谦逊，努力做到更好。把动机放到首位，是因为动机不容易变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。例如，不要直接问“你有好奇心吗？”，而是应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。比较恰当的提问方式：
如果有人顶撞你，你会作何反应？
如何让团队中其他成员发表意见？
如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？
如何建立学习型组织？
如何了解未知的领域？
提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。
6.把好三关:面试关,转正关,考核关。对于新人进入企业做好扶上马送一程，让新人缩短磨合期和适应期，加快融入组织，进入角色，适时跟进评估反馈，把好转正这一关，不合适人选及时纠错，看与岗位匹配度，是否将新人放到了何时的位置上，由合适的主管来带。
7.重视招聘过程准确度的企业，能大幅提高成功选拔人才的概率。眼睛向内看，定期复盘评估，总结反思招聘工作的得与失，吃一堑，能长几智？企业从中学到了什么？而不是只是一味怪罪招聘来的人选。把正确的人放在正确的岗位上。
选对人是用好人的前提，选对人再去培养人当有价值，选对人才能谈留住人。让选对的人适时上车，让选错的人及时下车。
总而言之，选对人事半功倍，选错人事倍功半，不能指望选错了人，还指望费神费力改变他或改造他。选错了人及时纠偏，及时果断做出选择，适时让不合适的人下车。
