原则9:把那些彻底理解并拥护公司里面的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
企业理念是所有其他所有原则的基石，应该有一个优先于任何短期决策的目的和理念，使整个企业的运作和发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作时间能力的浪费，这就是丰田生产方式最基本的理念。
正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。对生产的每个活动内容顺序、时间控制和结果等工作细节都制定了严格的规范，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以提出标准的变更，再进行标准的变更后的验证，确实有效以后就可以启动变更的作业，目的在于提高生产效率。
改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客的需求，以顾客需求为导向，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员的需求。
丰田的领导者是组织内部培养的，他不是从组织外聘请进来的。
如果目的是要找一些领导人来管理企业的一部分，而遴选领导者的标准是他对企业专长的了解程度及一般的管理技巧，那么公司外就有许多符合这种条件的经理人。
但是呢，丰田公司极少从外聘请经理，除非是在海外的生产厂，随着运营的成长，他们就必须从组织外聘请。
训练杰出的个人与团队，以实现公司理念，获得杰出成果，运用跨部门团队和多功能小组，以提高品质和生产效率为方白，解决困难的技术性问题，以改进流程。。
尊重人格就是把它放在排除无效的作业，把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，这样同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
丰田并不认为经理人的职务只是完成工作和具备良好的人际关系技巧而已，经理人被视为丰田模式的承担者，他们比任何其他员工更需要在他们所做的每件事中展现丰田公司的理念，包括他们所制定的决策，以及他们如何制定决策。
他们必须担任丰田模式的领导者，他们也必须对实际的工作有巨细靡遗的了解。
通过不断的审视与持续改进，变成一个学习型组织，使用反省作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实的找出此计划的所有缺点，然后在制定并避免相同错误再次发生的对策。领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。
