成熟是从成功和错误中学习的结果，换言之学习源自经验，理论上来说人们应该可以从大更多的范围来考虑业务技能，在成功也能在失败的情况下深思熟虑。他们通过展现自己的不成熟行为需要，并通过咨询培训反馈等路线从自己的错误中吸取教训，虽然很多相对年轻高绩效的员工正在被提升到职能部门，主管的位置位于，但他们的成熟度很可能并没有得到全面的发展，要帮助这些领导者，需要将他们安排到背景技能和经验各不相同的职能部门或下属部门的特别小组团队和管理委员会中技能的与多文化背景的同事一起高效的工作，这将是宝贵的成长经历，职能，部门主管不仅学会学习到新工作领域的知识，还会与使用不同。技能的其他人建立关系，这样能使他们摆脱熟悉职能的限制，帮助他们看到更广阔的选择。
培养战略思维能力是一个更然而正式的过程，在该工作上工作，3~6个月后，这些能力的培养需要通过大学培训课程咨询项目或者内训培训课程来他们，然而最好的培训方法应当包括亲身实践活动开展这些活动时，领导者需要利用该职能部门的资料面临的挑战和相关资源任务完，他们应该获得评估和反馈。
旨在帮助领导者成为全面职能部门主管的培训，可能涉及多项活动，但最好的一项活动就是与他们职能部门主管交流，他们能够分享各自对这一特定管管理岗位职能的看法，他们觉得什么地方需要改进，如何有效协同同级人员的观点，可以为新的智能主管提供更多见解，这也将远远超出他们平常所拥有的认知范围。
公司可以通过一个培养进度表，定期检查领导者的成长速度，如果要成功地实现这一新的领导力转型，职能部门主管就要在如何支配时间上做出重这些，需要安排用于制定战略与各下属职能部门代表交流的时间，职能部门主管需要在日历标上标出活动的日期，此外他们还要花时间找出跨行业的学习标杆，参与社交网络对职能部门主管的工作日程定期检查，将了解他们是否在成长为合格的职能部门主管方面真的花了时间。
因为成熟平定领导者成长的最好方法，可能是观察其成熟度，我们已经发现很多可能的信号，但成熟度也可以用谦虚等特，一位成熟的领导者，并不需要精通每个职能领域，事实上也不可能，但他愿意承认别人比他知道的多，愿意向他人学习，同样成熟的领导者意识到，如果他们要成功就必须同他人合作，要做到这一点，他们应学会授权沟通，并确保信息不顺畅快速的流动。
最后，成熟度的一个清晰信号就是摒弃以前的老套做法，当老的做法成为规则，执行急事而无法合作，尽管管理层试图更新这个固有做法，饭成就的态度会应该存在，成熟的领导者要转变，这种仅服务于本智能领域意识，建立一套更综合更全面的经营理念。
