于是我深入了解这家公司的状况，果不其然，各部门各自为政，明争暗斗，谁也不服谁。显然他们的感情账户都出现赤字，人与人之间缺乏互信。
后来，我发现总裁每星期他都会召集全体经理，一面训示合作的重要性，一面却以国际游作饵。换句话说，总裁口头上高唱互助合作，实际上鼓励彼此竞争，因为胜利者只有一名。
最后我说服这位总裁，加强资讯的流通并真正鼓励团队合作，不要突出个人或单位的业绩。
在互赖关系中，人人都是领导者，同样企求发挥更多的影响力，但最成功的领导应建立在利人利己的双赢思维基础上。
人际关系的思维可归纳为六大类:
1、利人利己(赢/赢)
为自己着想不忘他人的权益，谋求两全其美之策，这种关系自然令人满意，乐于合作。利人利己者把生活看作一个合作的舞台，而不是一个角斗场。
2、损人利己(赢/输)
大多数人从小就浸淫在“损人利己”的观念中。在家里，手足之间有高下之分，乖孩子会获得更多宠爱与特权。
年龄稍长，同行团体更是以成败论英雄，而在朋友间的地位最受青少年重视。
学校教育也是以分数、名次定优劣，必须有成绩差的学生才能衬托出名列前茅者的光采。
运动比赛也强化竞争的观念，提醒观众与选手，人生同样是一场竞争游戏，必须分出胜负，而且惟有击败别人才能成就自己。
法律则硬把人区别为敌对双方，打官司就为分出我是你非。
3、损己利人(输/赢)
这种人无所求，无所欲，也没有原则，只急于讨好别人，容易受人左右。他们不敢表达自己的意见或感受，深恐得罪人，惟有借别人的接纳来肯定自我，这种习性正中损人利己者的下怀。
4、两败俱伤(输/输)
为了报复，不惜牺牲自身的利益，却不问是否值得;这只有不够成熟、掌握不了人生方向的人，才会这样。
5、独善其身(赢)
又有一种人，利己但不一定损人，“个人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，重要的是要得到自己想要的东西。当不涉及竞争时，这种想法相当普遍。
6、好聚好散(无交易)
如果实在找不出双方都能接受的方案，倒不如好聚好散或取消交易，因为大家惟一的共识，就是彼此意见不同。所谓道不同不相与谋，既然观念歧异过大，与其事后失望、冲突，不如一开始就认清事实，婉拒某个职位或职员，取消合约或订单。
心中留有退路，顿觉轻松无比，更不必耍手段、施压力，迫使对方就范。坦诚相见，更有助于发掘及解决问题。即使买卖不成，仁义在，或许日后还有合作的机会。
利人利己五要领
利人利己可使双方互相学习、互相影响及共蒙其利。要达到互利的境界必须具备足够的勇气及与人为善的胸襟，尤其与损人利己者相处更得这样。培养这方面的修养，少不了过人的见地、积极主动的精神，并且以安全感、人生方向、智慧与力量作为基础。
一、双赢品格
品格是利人利己观念的基础，以下三项品格特质尤其重要：
诚信：开宗明义即阐释，人若不能对自己诚实，就无法了解内心真正的需要，也无从得知如何才能利己。同理，对人没有诚信，就谈不上利人。因此，缺乏诚信作为基石，“利人利己”便成了骗人的口号。
成熟:也就是勇气与体谅之心兼备而不偏废。有勇气表达自己的感情与信念、又能体谅他人的感受与想法;有勇气追求利润，也顾及他人的利益;这才是成熟的表现。许多招考、晋升与训练员工使用的心理测验，目的都在测试个人的成熟程度。
知足:知足源自厚实的个人价值观与安全感。由于相信世间有足够的资源，人人得以分享，所以不怕与人共名声、共财势。从而开启无限的可能性，充分发挥创造力，并提供宽广的选择空间。
公众的成功并非压倒别人，而是追求对各方都有利的结果。经由互相合作，互相交流，使独立难成的事得以实现。这便是知足心态的自然结果。
二、双赢人际关系
建立在利人利己观念上的人际关系，有厚实的感情账户为基础，彼此互信互赖。于是个人的聪明才智可投注于解决间题，而非浪费在猜忌设防上。这种人际关系不否认问题的存在或严重性，也不强求泯灭各方分歧，只强调以信任、合作的态度面对问题。
然而合理的关系若不可得，与你交手的人偏偏坚持双方不可能都是赢家，那该怎么办？这的确是一大挑战。在任何情况下，利人利己都不是易事，更何况和自私自利的人打交道，但是问题与分歧依然要解决。这时候，致胜的关键在于扩大个人影响圈:以礼相待，真诚尊敬与欣赏对方的人格、投人更长的时间进行沟通，多听而且认真地听，并且勇于说出自己的意见。以实际行动与态度让对方相信，你由衷希望双方都是赢家。
三、双赢协议
在互利关系中，对于彼此都能接受的结果，必须先有共识，这又称为“绩效协议”。凭借这种协议，从属关系可转换为合伙关系，上对下的监督则转变为自我监督，双方才有可能共谋福利。
这五项要素列举如下:
彼此预期的结果，包括目标与时限，但方法不计。
达成目标的原则、方针或行为限度。
可资利用的人力、物力、技术或组织资源。
评定成绩的标准与考评期限。
针对考评结果定赏罚。
明确目标与评估标准树立后，双方才能有所遵循。传统权威式管理是基于“彼之得即我之失”的信念，透支了感情账户的存款。一旦双方失去，对彼此期望的目标缺乏共识，无怪乎上司会采取猜忌的管理方式。
四、双赢制度
双赢的管理原则必须有合理的制度加以配合，否则理想与实际相抵触，要达到预期成果，无异于缘木求鱼。举例来说，个人或企业使命宣言列举的目标与价值，应有恰当的奖惩制度作为后盾。
绩效协议赋予个人明确的责任，使个人对其行为负责，并且要估计其结果。而双赢制度则为支持和加强绩效协议提供了有利的环境。
五、双赢流程
达成利人利己的流程也是一个重要环节。
根据采访几位企业家的经验总结，以下列四步骤进行谈判:
从对方的观点看问题，诚心诚意地了解他人的需要与顾虑，甚至比对方了解得更透彻。
认清关键问题与彼此的顾虑(而非立场)。
寻求彼此都能接受的结果。
商讨达成上述结果的各种可能途径。
在此，我还要特别指出双赢流程与双赢结果之间密切关联的性质。要取得双赢结果只能靠双赢流程——目的与手段应是一致的。
