以前在一家小公司时，当时大家的考核指标很简单，并且晋升的机制也同样简明易操作，达成了主要的几项关键指标便可以获得晋升，当时公司的同事都感觉工作目标非常清晰明了。
后来跳槽到大公司，人多，部门多，年度考核指标也很多。个人的考核指标通常由三部分构成：公司指标、部门指标、个人指标。公司指标通常就那两三个，部门指标就眼花缭乱了，我自己所在的部门和我所支持的事业部，都用复杂的平衡积分卡来衡量部门或是事业部的指标，那上面的指标密密麻麻有二三十项之多，而个人的目标也不少，为了显得数量少而通常会将几个指标捆绑成1个指标，所以这样算下来，每个人每年要背负几十项指标，真是很复杂。可更奇葩的是，不是没有人觉得不合理，但是到最终都还是老老实实这么做下去了。而与此同时，处在我们业务上游的销售、安装、维保这个大事业部，每年每人仅有三项左右的考核指标，强烈的对比更让我们这些后方生产制造事业的人每到年初列目标时就愤愤不平。
其实原本考核不需要搞得这么复杂的啊。“考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么。” “考核的维度和要素不能太多，主题要突出。” 太多的考核指标让大家疲于应付，失去了激励的本义。
过于繁琐的管理手段，不光会增加管理成本，而且丧失了原本的管理初心。“考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。”
