一、数据收集
1、标杆对照：实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法比较，识别最佳实践，形成改进意见。
收集需求、规划质量管理、规划干系人参与
2、头脑风暴：短时间内获得大量创意，数据收集和创意技术。
制定项目章程、制定项目管理计划、收集需求、规划质量管理、识别风险、识别干系人
3、核查表：合理排列各种事项，有效收集关于潜在质量问题的有效数据。
控制质量
4、核对单：结构化工具，列出特定组成部分，核实所有要求的步骤是否得到执行或检查需求列表是否得到满足。
制定项目管理计划、管理质量、控制质量、识别风险
5、焦点小组：召集主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务和成果的期望和态度的启发技术。
制定项目章程、制定项目管理计划、收集需求
6、市场调研：考察行业情况和具体卖方能力，会议、在线评论，了解市场情况。
规划采购管理
7、问卷和调查：设计书面问题，向受访者收集信息，受众多样化，快速调查。
收集需求、控制质量、识别干系人
8、统计抽样：目标总体中选取部分样本检查
控制质量
9、访谈：与干系人直接交谈，获取信息
制定项目章程、制定项目管理计划、收集需求、规划质量管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对
二、数据分析技术
1、备选方案分析：选择哪种方案或何种办法来执行项目工作，提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。
监控项目工作、实施整体变更控制、规划范围管理、定义范围、规划进度管理、估算活动持续时间、规划成本管理、估算成本、管理质量、估算活动资源、控制资源、规划风险应对、监督干系人参与
2、其他风险参数评估：对单个项目风险进行优先级排序时，考虑其他风险特征，包括紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力，密切度。
实施定性风险分析
3、假设条件和制约因素分析：探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些引发项目风险，从假设条件的不准确、不稳定、不一致识别威胁。
识别风险、规划干系人参与
4、质量成本：预防成本、评估成本、内部外部成本
估算成本、规划质量管理
5、成本效益分析：比较成本与效益的财务分析工具。
监控项目工作、实施整体变更控制、规划质量管理、控制资源、规划风险应对
6、决策树分析：计算每条分支的预期货币价值，选择最优的路径。
实施定量风险分析
7、文件分析：审核和评估任何相关的文件信息。
结束项目或阶段、收集需求、管理质量、识别风险、识别干系人
8、挣值分析：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准比较。
监控项目工作、控制进度、控制成本、控制采购
9、影响图：将一个项目或项目中的一种情景表现为一些列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。
实施定量风险分析
10、迭代燃尽图：追踪迭代未完项中待完成的工作。理想（对角线），实际剩余，预测完成
控制进度
11、自制或外购分析：确定某项工作或可交付成果是由项目团队完成，还是由外部采购。
规划采购管理
12、绩效审查：对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、比较和分析
控制进度、控制质量、控制资源、控制采购
13、过程分析：识别过程改进机会，检查在过程期间遇到的问题，制约因素，以及非增值活动。
管理质量
14、建议书评估：对建议书进行评估，确定是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准都做出了完整且充分的响应。
实施采购
15、回归分析：通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计的一种分析技术，用来推断未来绩效。
结束项目或阶段
16、储备分析：用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。应急储备和管理储备
估算活动持续时间、估算成本、制定预算、控制成本、监督风险
17、风险数据质量评估：评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。
实施定性风险分析
18、概率和影响矩阵：将风险发生的概率和该风险发生后对项目的影响映射起来的表格。
实施定性风险分析
19、根本原因分析：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的分析技术，一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
监控项目工作、管理质量、控制质量、识别风险、规划干系人参与、监督干系人参与
20、敏感性分析：确定哪个单项风险对项目具有最大的潜在影响
实施定量风险分析
21、模拟：通过建立模型，综合分析这些因素对目标的潜在影响。蒙特卡洛技术
制定进度计划、实施定量风险分析
21、SWOT：对项目的优势、劣势、机会和威胁逐个检查，找出组织优势为项目优势带来的机会和组织劣势造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。strength、weakness、opportinuties、threats
识别风险
22、干系人分析：通过收集和分析各种定性和定量信息，来确定在项目中应该考虑哪些人的利益。
规划干系人管理、识别干系人、监督干系人参与
23、技术绩效分析：把项目执行期间取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。定义关于技术绩效的测量指标，包括重量、处理时间、缺陷数量、储存容量。
24、趋势分析：根据历史数据建立数据模型，预测未来结果的分析技术，审查项目绩效随时间的变化情况，判断绩效是再改善还是在恶化。
监控项目工作、结束项目或阶段、控制范围、控制进度、控制成本、控制资源、控制采购
25、偏差分析：将基准与实际结果比较，以确定偏差是否处于临界区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
监控项目工作、结束项目或阶段、控制范围、控制进度、控制成本
26、假设情景分析：对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响。
制定进度计划、控制进度
27、亲和图：对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。KJ法
收集需求、管理质量
28、因果图：鱼骨图，石川图，why-why分析图，将问题陈述原因分解为离散的分支，有助于识别问题的根本原因。
管理质量、控制质量
29、控制图：确定一个过程是否稳定，或是否具有可预测的绩效，规格上限和规格下限根据要求制定，反映可允许的最大值和最小值。用于检查各种类型的输出变量，跟踪批量生产的重复性活动，监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否可控。
控制质量
30、流程图：过程图，显示一个或多个输入转化为多个输出的过程，所需步骤顺序和可能分支，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可纳入质量检查的地方。
规划质量管理、管理质量
31、层级图：记录和阐明项目团队成员角色与职责的一种格式，可采用传统的组织结构图，自上而下显示各种职位及其相互关系。
规划资源管理、实施定性风险分析
32、直方图：展示数字数据的条形图，展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因排列。
管理质量、控制质量
33、逻辑数据模型：将组织数据可视化，用业务语言加以描述，用于识别会出现数据完整性或其他问题的地方。
规划质量管理
34、矩阵图：在行列交叉列的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系，根据可用来比较的因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，L型、T型、Y型、X型、C型和屋顶型矩阵。
规划质量管理、管理质量
35、职责分配矩阵：显示分配给每个工作包的项目资源，说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
规划资源管理
36、思维导图：把头脑风暴获得的创意整合成一张图的技术，反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
收集需求、规划质量管理、规划干系人参与
37、散点图：展示两个变量之间的关系的图像，一支轴表示过程、环境或活动的任何因素，另一支轴表示质量缺陷。
管理质量、控制质量
38、干系人参与度评估矩阵：将当前与期望的干系人参与程度进行比较的矩阵。
规划沟通管理、监督沟通、规划干系人参与、监督干系人
39、干系人映射分析和表现：利用不同方法对干系人进行分类。权力利益方格、干系人立方体、凸显模型、影响方向、优先排序。
识别干系人
40、文本型：详细描述团队成员的职责。概述的形式，提供职责、职权、能力和资格等方面的信息。
规划资源管理
三、沟通技能
1、反馈：关于沟通、可交付成果或情况的反应信息，项目经理和团队及其他项目干系人之间的互动沟通。
管理沟通、监督干系人
2、沟通胜任力：经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的，建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
管理沟通
3、非口头技能：通过肢体语言来表达意思。竞相模仿和眼神交流
管理沟通
4、演示：信息和文档的正式交付，向干系人明确、有效地演示项目的信息。
管理沟通、监督干系人
四、人际关系与团队技能
1、积极倾听：告知已收到、澄清与确认信息、理解、及时消除妨碍理解的障碍。
管理项目知识、管理沟通、监督干系人参与
2、沟通风格评估：评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的干系人。可先开展干系人参与度评估，再开展沟通评估。
规划沟通管理
3、冲突管理：特定方法对冲突管理，撤退/回避、缓和/包容、妥协/调节、强迫/命令、合作/解决问题。
4、文化意识：理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。
规划沟通管理、管理沟通、管理干系人参与、监督干系人参与
5、制定决策：包含谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力。
管理团队
6、情商：识别、评估和管理个人情绪、他人情绪和团队情绪的能力。
管理团队
7、影响力：影响干系人的能力。
建设团队、管理团队、控制i资源、实施风险应对
8、领导力：指导、激励和带领团队的能力。指导、抗压、沟通、解决问题和批判性思考。
管理项目知识、管理沟通、监督干系人参与
9、会议管理：采取步骤确保会议有效且高效达到预期目标的过程。
制定项目章程、制定项目管理计划、管理沟通
10、激励：通过外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，激发和引导组织成员的行为，有效实现组织及其个人目标的过程。
建设团队
11、引导：在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键干系人。
定义范围、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对
12、谈判：达成协议而进行的讨论，用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议。
获取资源、建设团队、控制资源、实施采购、管理干系人参与
13、人际交往：与同一组织、不同组织中的人员建立联系。
管理项目知识、管理沟通、监督干系人参与
14、名义小组技术：促进头脑风暴，投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
收集需求
15、观察和交谈：直接察看个人在各自的环境中如何执行工作和实施流程。
收集需求、监督沟通、管理干系人参与
16、政策意识：理解组织战略，理解谁行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人的沟通能力。
管理项目知识、规划沟通管理、管理沟通、管理干系人参与、监督干系人参与
17、团队建设：通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。
建设团队
1、广告：产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通，刊登广告可扩充现有的潜在卖方名单。
实施采购
2、敏捷发布规划：基于项目路线图和产品发展愿景，提供高度概况的发布进度时间轴。
制定进度计划
3、 类比估算：根据相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
估算活动持续时间、估算成本、估算活动资源
4、审计：确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序的一种结构化且独立的过程。
管理质量、监督风险、控制采购
5、投标人会议：卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，目的是确保所有潜在投标人对采购要求 都有清楚且一致的理解。
实施采购
6、自下而上的估算：估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。
估算活动持续时间、估算成本、估算活动资源
7、变更控制工具：辅助变更管理和配置管理的手动或自动的工具。
实施整体变更控制
8、索赔管理：对合同索赔进行处理、裁决和沟通的过程。
控制采购
9、集中办公：让项目团队成员的工作地点彼此靠近的一种组织布局策略。
建设团队
10、沟通方法：项目干系人之间传递的系统化的程序、技术或过程。互动沟通、推式沟通、拉式沟通。
规划沟通管理、管理沟通
11、沟通模型：说明在项目中如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。
规划沟通管理
12、沟通需求分析：通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目干系人对信息的需求。
规划沟通管理
13、沟通技术：对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站等。
建设团队、规划沟通管理、管理沟通
14、系统交互图：对产品范围的可视化描述，显示业务系统及其人和其他系统之间的交互方式。
收集需求
15、应急应对策略：特定时间发生时采用的应对措施，项目团队相信发生会有充分的预警信号，那么制定某些预定条件出现时才执行的预定计划。
规划风险管理
16、成本汇总：先把估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到WBS的更高层次，最终得出整个项目的总成本。
制定预算
17、关键路径法：项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。
制定进度计划、控制进度
18、分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
创建WBS、活动定义
19、确定和整合依赖关系：强制性依赖关系（法律或合同要求或工作内部性质决定）、选择性依赖关系（具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质）、外部依赖关系（项目活动和非项目活动之间）、内部依赖关系（项目活动之间的紧前关系）
排列活动顺序
20、面向X的设计：产品设计可采用的一系列技术指南，控制提高产品最终特性。X可以是产品开发的不同方面，可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、安全性和质量。可降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。
管理质量
21、专家判断：根据专业知识做出的合理的判断。
22、基本规则：根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为。
管理干系人参与
23、融资：为项目获取资金，长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。
制定预算
24、资金限制平衡：根据对项目的资金限制来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，需要调整工作进度计划。如通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
制定预算
25、历史信息审核：有助于进行参数估算和类比估算，历史信息包括项目特征，它们用于建立数学模型预测项目总成本。
26、个人和团队评估：洞察成员的优势和劣势，有助于评估成员的偏好和愿望。
建设团队
27、检查：检查工作产品、以确定它是否符合书面标准。
确认范围、控制范围、控制采购、管理干系人参与
28、知识管理：将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
管理项目知识
29、提前量和滞后量：网络分析中使用的调整方法，调整紧后活动的开始时间来编制切实可行的进度计划，提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动，而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
排列活动顺序、制定进度计划、控制进度
30、紧前关系绘图法：前导图法，单代号网络图
排列活动顺序
31、会议：有组织、有领导、有目的的议事活动。
32、产品分析：定义产品和服务，包括针对产品和服务提问并回答。
定义范围
33、组织理论：阐述个人、团队和组织部门的行为方式。
规划资源管理
34、参数估算：基于历史数据和项目参数，使用某种算法计算成本或持续时间的估算技术。准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
估算活动持续时间、估算成本、估算活动资源
35、预分派：事先确定项目的实物或团队资源。
获取资源
36、问题解决：发现解决问题或应对挑战的解决方案。
管理质量、控制资源
37、产品分析：定义产品和服务，包括针对产品或服务提问或回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他问题。
定义范围
38、项目管理信息系统：由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。
39、提示清单：关于可能引发项目风险来源的风险类别的预设清单。
识别风险
40、原型法：先造出其实用模型，并据此征求对需求的早期反馈的一种方法。
收集需求
41、质量改进方法：基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现或管理质量过程的问题解决。PDCA、六西格玛
管理质量
42、认可与奖励：在建设项目团队过程中，需对成员的优良行为给与认可和奖励。
建设团队
43、资源优化：根据资源共给需求情况来调整进度模型的技术。用于调整活动的开始和完成时间，以调整计划使用的资源，使其等于或减少少于可用的资源。如资源平衡、资源平滑
制定进度计划、控制进度
44、不确定表现方式：建立能反映单个项目风险和其他不确定来源的定量风险分析模型。概率分布：三角分布、正态分布、贝塔分布、均匀分布、离散分布
实施定量风险分析
45、滚动式规划：迭代式的规划技术，详细规划近期要完成的工作，在较高层次上粗略规划远期工作。
定义活动
46、进度压缩：不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。赶工、快速跟进
制定进度计划、控制进度
47、风险分类：依据风险来源、受影响的项目领域、以及其他使用类别分类，可根据共同原因分类。在风险管理计划中该规定用于风险分类方法。
实施定性风险分析
48、进度网络分析：创建项目进度模型的一种综合技术。
制定进度计划
49、供方选择分析：确定选择方法之前，有必要审查项目竞争性需求的优先级，由于竞争性选择方法可能要求卖方事前投入大量时间和资源，因此，应在采购文件中写明评估方法。
规划采购管理
50、机会应对策略：针对机会，五种备选的应对策略：上报、开拓、分享、提高、接受。
规划风险应对
51、整体项目风险应对策略：开拓、转移或分享、减轻或提高、接受。
规划风险应对
52、威胁应对策略：针对威胁，五种备选策略：上报、规避、转移、减轻、接受
规划风险应对
53、测试与检查的规划：规划阶段，项目经理和团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足干系人的需求和期望。
规划质量管理
54、测试/产品评估：根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。
控制质量
55、三点估算：当单个活动的成本或持续时间估算不确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。
持续活动持续时间、估算成本
56、完工尚需绩效指数：剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与剩余预算之比。
控制成本
57、培训：提高项目团队成员能力的全部活动。正式或非正式，包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练。
建设团队
58、虚拟团队：为具有共同目标，在完成角色任务的过程中没时间面对面工作的一群人。如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等。
获取资源、建设团队
59、信息管理：用于创建人们与知识之间的联系，有效促进简单、明确的显性知识的分享。包括：编撰显性知识的方法；经验教训登记册；图书馆服务；信息收集；项目管理信息系统等。
管理项目知识
