开篇首先感谢关注这一绩效与薪酬管理模型的朋友！由于时间有限，所以相关分享只会以纯粹的随笔形式行文。因此，文字会显得相对口语化、论证会显得相对单薄，但是，请大家相信，逻辑一定会是清晰的、体系一定会是完整的。同时，我也相信，有相关人力资源理论基础和实践经验的朋友，其实只要看图形就能理解相关问题。
现在，接着第一篇分享，我们开始讨论ＯＴＰＩ绩效模型下，如何进行人才能力划分与薪酬定位。
通常每个企业都会对组织内的各个工作岗位设定相应的胜任力要素模型，往往会包含改进、创新这一要素。但是，个人认为应该将创新、改进能力从胜任能力中剥离出来。因为创新、改进能力是每个岗位、每位员工都应具备，是具有组织层面通用性、普遍性的需求，不似其他要素因岗位不同而可能有不同的组合。
另外，在具体的日常工作中，往往各个层级的组织、个体会对现状形成有意识地适应，而对改进、创新需求形成无意识的漠视，形成适应了过去而固守于当前的现象。OTPI框架下，在绩效驱动层面将绩效划分为基于岗位职责与个人能力兴趣两种不同的动力来源。而这两种不同的驱动因素，对应着将员工的能力评价划分为基于岗位职责的胜任能力与基于个人物质的改进、创新能力。
为此，建立一个包含胜任因素和创新改进因素的二维坐标，如图:
据此，可以将员工能力划分为四种类型，如图：
本次不再具体进行人才类型的行为特征描述，而是着力直接对相应类型人员的薪酬策略进行简述：
（1）精英人才：绝对领先。这类员工或者候选人可谓稀缺人才。企业应当基于个人能力，运用全面薪酬理论作为主导思想，进行人才全方位地吸引，激励与保留。
（2）鬼异人才：相对领先。之所以要对这一类型的人才运用相对领先的薪酬策略，是因为组织需要有能解决疑难杂症的员工。常规的工作任务可以由众多勤恳务实，但可能缺乏创新能力的小白兔型员工来完成，而企业各层级的疑难杂症，则需要有一些具备特定技能的员工来解决，以求实现改进和完善。因此，这一类型的员工付薪定位，还是主要基于个人特征和能力。
（3）劳力人才：跟随市场。因为这样的员工可以说是企业各个层级上运行的人力基石，是绝大多数。没有这个类型的员工，日常的工作任务就不可能及时，有效完成。一旦这一绝大多数的员工群体出现高流动性，那么企业各层级运行的稳定性必将受到影响。所以通常企业对此类员工薪酬采取的多是以岗位职责为主导，紧跟市场:50分位!
（4）废弃木材：滞后淘汰。这一类的员工，相对来说，数量较少。企业应当结合实际，基于岗位职责履行情况，从薪酬策略到劳动合同法律程序运用等多角度，多方面的进行绩效改善或淘汰。
以上付薪策略，其实也体现了3P付薪理论的主张（基于职位、基于人、基于绩效），可以说是3P薪酬策略的具体的运用。
针对个体层面的付薪策略之后，将分享基于组织层面的付薪策略。如果您喜欢相关内容，请关注本帐号的后续发布。
