集团股激励法
作为一个公司，拿出5%的股份来激励销售负责人，会不会太少了？实际上，股份有一个性质叫稀缺性。股份是非常稀缺的，假设企业家能够把公司的未来规划好，让员工能够发自灵魂深处地信任和追随他，这个股份比例就成了小事，盘子做大了，股份比例相对就可以减少。 集团股激励分为以下五个步骤。 确定具体的激励对象 首先，要确定具体的激励对象，比如“本激励计划适用于2014年1月1日依然在岗的各个分、子公司总经理”。但是不需要写出具体的激励对象的姓名。 根据激励金额确定激励的额度 假设公司总部拿出1亿元来激励50个分、子公司的总经理。公司实际上不是拿出1亿元现金来激励，否则就不叫“股权激励”而叫“现金分配”了。前文提到，股权激励有一个非常重要的内涵，是用未来的财富激励今天的员工。
明确单次的激励额度和具体的评估时间
必须明确单次的激励额度和具体的评估时间。比如，上文提到的这2%的股权激励，不是一次性支付的，而是分成4次，每次支付0.5%。什么时间评估呢？比如每6个月为一次激励周期，两年时间内将0.5%的股份释放完毕。 设定具体的激励条件 必须设定具体的激励条件。比如激励股份的授予是基于责任、权利和义务相结合的原则，综合考量激励对象所承担的岗位职责、员工满意度和绩效表现而激励。什么叫岗位职责？就是在考核期内，被激励者必须是分、子公司的总经理，这最低要求，否则不属于激励范围。另外，员工满意度比如必须不小于80%，否则一票否决。
股权重组激励法
股权重组，首先适合准上市公司，打算上市的企业才会做股权重组。刚开始的时候，股权可以下放，因为每个分公司、子公司的高管都有股份，觉得自己是公司的主人，才会有进取的动力。但实际上当公司发展到一定阶段时，他们的心态又会改变，容易多足鼎立，割据一方。 总公司是要设立分公司还是子公司，取决于经营统筹、税务统筹、法律风险屏蔽等。
对于股权重组，首先要理清三个问题：
第一，为什么要进行股权重组？
第二，到底如何进行股权重组？
第三，股权重组能给各方带来什么样的益处？下面要谈的是宏观理论和未来你的企业遇到股权重组的可能性，要掌握股权重组的基本原理，否则有一点疏忽就可能给公司带来非常大的经济损失。
为什么要进行股权重组
股权重组实际上是公司治理层面的，已经超越了技术层面的概念。股权重组比较适合准上市公司。 为什么要重组呢？先从集团公司（也就是上市主体公司）的角度来分析，对上市主体公司有什么好处。
第一，可以满足财务指标的要求。
第二，可以满足股权高度集中的要求。假设企业的股权是很分散、很零乱的，一般上市的时候在股权方面会遇到很大的障碍。
如何进行股权重组 置换的方法是以未来若干期累计净利润指标为依据。 什么叫未来若干期的累计净利润呢？ 假设李总经理公司的注册资金是100万元，张总经理公司的注册资金是200万元，如果两家公司合并，李总经理持有新成立公司股份的1/3，张总经理持有新成立公司股份的2/3，这样合理吗？肯定不合理，因为注册资金的多少并不能代表公司效益的多少。
中西合璧”
——非业务团队海氏评估激励方案
在一个企业里，销售部可以用销售业绩来衡量绩效，甚至研发部可以用所研发产品的销量或者利润来衡量绩效。但是人力资源部和行政部门经理的绩效怎么确定呢，这是一个难题。从管理学角度来讲，如果不能把绩效考核量化，就很难实施考核。
一、知识水平和技能技巧 海氏评估法非常科学和严谨，把每一个岗位都用数字来呈现，比如这个岗位2100分、那个岗位1890分。
知识水平和技能技巧，又可以分为三个子维度：
第一，专业的知识技能；
第二，管理的技巧；
第三，沟通协调的能力，即处理人际关系的技巧。
（1）第一个维度：专业的知识技能
（2）第二个维度：管理的技巧
（3）第三个维度：处理人际关系的技巧
二、解决问题的能力
如果说前面提到的都是“原材料”问题，那么我们现在进入“生产”阶段。我们让这些岗位掌握这些知识和技巧，是要实实在在解决问题的。解决问题的能力指的是在工作中发现问题，分析诊断问题，提出对策，权衡评估，做出决策方面的要求。
解决问题的能力对于管理人员来说非常重要。很多管理者，虽然才华横溢，但是实际解决问题的水平却不高。 解决问题又分为两个维度：一个是思维的环境，一个是思维的难度。
（1）第一个维度：思维的环境 思维的环境，评分的关键包括：遇到问题时，你是否可以向他人请教，或者从过去的案例中得到指导？思维的环境可以分为高度常规的、常规的、半常规的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的，等等。
（2）第二个维度：思维的难度 思维的难度包括这几项：重复性的、模式化的、中间型的、适应型的、无先例的。思维的难度，实际上指的是在这个岗位上进行创造性思维所要突破的屏障。
三、职位应承担的责任 “职位应承担的责任”分为三个方面：
第一，行动的自由度；
第二，职位对后果所起的作用；
第三，职位的责任。
（1）行动的自由度 行动的自由度，指的是该职位在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制，就是管理的人多不多。行动的自由度可以分为：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规定的、有指导的、方向性的。职位越高，行动的自由度越大，有时候自由是以承担责任为代价的。
（2）承担职位的责任 承担职位的责任，通常指的是你在做事的过程当中，你的职位所产生的行动对最终后果可能造成的影响，而并不是指你的权限。并非说一个职位权限多大，这个职位所履行的职责就多大。
（3）职位对后果的影响 职位对后果的影响，分为几个层面：后勤（微小的）、辅助（次要的）、分摊（重要的）、主要（主要的）。简单来判断，就是公司出现问题时，这个岗位是否容易推卸责任？越不能推卸责任的，越是主要的。
四、职业形态在海氏评估系统中的作用
在海氏评估系统里，职业是有形态的。它把企业里不同的岗位分为不同的形态。比如，有些职位承担职务的责任，比它所拥有的技能乃至解决问题的能力更重要，因此把这种职位的形态叫作“上山型”；有些职位掌握技能、知识、业务水平以及解决问题的能力，跟其承担职责的责任是一样大的，因此把这种职位的形态叫作“平路型”；有些职位所承担的责任比它所掌握的专业知识要小很多，因此把这种职位的形态叫作“下山型”。一般来说，总经理的责任比能力更重要，因此属于“上山型”；普通的技术人员、财务专员、成本会计、薪酬专员，掌握技能比承担责任更重要，因此属于“下山型”；财务经理的专业水平与承担责任的重要性基本相当，因此属于“平路型”。
职业形态是“海氏评估系统”非常重要的思想基础，根据职位的形态，对于知识、技能、技巧和解决问题的能力，以及相对应的职务职能，这种不同的对比和权重，就构成了分数的应用。
