早在2005年，我还在三星电子革新部工作之时，三星电子总部发布命令：快拆掉流水线。学过精益的朋友都知道，流水线变成单元线的好处之一是可以应对多品种，小批量的生产模式，其次是单元线的生产方式将作业平衡率可以提高到百分百，但是2005年时我们所在工厂并没有品种增多的突发趋势，而且某些工厂实施单元后效率立即下降30%，因为作业周期的延长，对作业人员的技能和熟练度，甚至记忆度都产生了更高的要求，这些高要求又会衍生出对其他流程（例如人力训练体系）更高的要求，并非转为单元线就立即会产生更高效率提升，而没有其他投入。
那为什么整个集团像疯子一样，必须立即马上就要做出改变呢？相当长的一段时间内，我们实施精益改善，侧重车间现场的改进，都是围绕者体力劳动效率的提升而进行的，用最少的人，来完成最高的效率，我们视同人与机器一样，通过规划设计编排来实现效率，这种做法最初源自泰勒的科学管理和结合福特流水制造的原理，流水制造提升了整体产出效率，泰勒的科学分析提升个人的工作效率，两种完美的结合开创了生产力爆棚的时代，20年代福特开创了划时代的每天5美元的待遇，每天到福特应聘的工作排起了长龙，可是好景不长，福特又开始了离职潮，人们还是抱怨这种生产体制，人只是一台不知疲倦的机器。
回到今天，风云变幻，人是物非。五十年前的管理更多集中在体力劳动的效率提升上，而今天劳动的种类天翻地覆，知识型工作，脑力工作成为主流，即便是车间的工人，体力劳动的同时，脑力劳动的比率也大幅提升，我们要去思考的是，如何提高知识工作者的效率，如何提升体力劳动者在脑力劳动部分的效率，而这部分效率很难用秒表去测定，去设计规划，研究表明这部分与员工的感受，情绪的表现息息相关，而这部分往往管理和领导的方式带来的。
把一条流水线拆成单元线，除了应对多批次，小批量的产品，和把作业平衡损失率率降低为零两个目的之外，更重要的是让员工从单纯的无趣的重复频率高的流水作业的中解放出来，让他们能够拥有作业过程中的自觉性，能亲眼看到一个产品的装配完成，经过他们的双手，延长他们的作业周期时间，降低作业的枯燥，无聊或者乏味，使他们能够参与到一个产品的整体管理当中去。让他们对整个产品质量负责，感知工作成绩，看到经过自己的手做出的成品，增加员工工作过程的成就感，责任心，单元线是阿米巴的一种形式。
精益生产早已不仅仅是基于生产线效率的改善，如丰田说的，制造前先育人，丰田的文化中尊重人成为了一个永恒不变的主题，所以未来推动精益的过程，如何把尊重人，能有效理解落实到管理过程当中去，才能充分发挥脑力劳动者的工作效率，只有尊重人，才能充分释放体力劳动中的脑力劳动的部分。
人已不在是秒表控制下的机器了。
