这本书很鲜活，鲜活到书中的案例刺激了我的记忆，也激活了我的经验，还正好与我现在的在线课程研发模式紧密呼应。
■知识介绍
我在传统IT公司工作过近七年，深知传统软件企业开发产品的模式：产品规划——需求调研——锁定需求——形成需求规格说明书——系统接口——代码实现——单元测试——系统测试——产品发布。一环扣一环，整个流程严谨规范，属于流水化作业。
但是这种开发模式的弊端也很大，就是周期长，一旦需求锁定，系统就形成了自我维护需求的倾向。如果需求是对的那还好，但如果大家都偏离了用户真实的需求呢？
这就是传统软件工程开发模式下的困境，我们怎么确定自己做的东西就是用户需要的，而不是产品经理把自己的个人品味替代成了用户的品味？
在腾讯“摩登城市”开发过程中，大家一开始以为目标用户是大学生，结果是三四线城市的小白领；在“天天连萌”的游戏页面设计中，美工精心设计的内部评估最得意的“猫脸”图标却是用户首先抛弃的图案；在QQ会员运营过程中，谁能想到有15%的用户会因为一个会员点灯的催促情怀图变成了付费会员？
这一点我在开发在线教育课程的过程中也深有体会：
我们原来以为学员一定会倾向于视频学习模式，结果发现他们根本没有耐心看完；
我们原来以为学员购买学习课程不像买衣服，应该是理性购买行为，结果发现很多人是冲动购买；
我们原来以为学员不交作业是因为课程没有讲清楚，结果发现是如果完成作业要准备很多素材他们就会放弃；
我们原来以为愿意付费学习的人应该更会自我学习，但结果发现“小白”比比皆是，但是他们真的想改变自己。
怎么办？关键经验：
“我们常常以为自己有科学的方法了解用户，真相是我们不了解用户，要了解用户最好的方法不是去调研，而是直接和他们泡在一起。”
即便找准了用户需求，万里长征也只是走完了第一步。再好的产品，也需要好的团队来执行。
《腾讯方法》这本书第一次把过去腾讯产品经理的神话接地气了，不再言必称张小龙，好像腾讯产品好，就意味着腾讯每个团队都好，腾讯每个产品经理都牛一样。
在“腾讯手游”这个案例中，作者介绍了团队从组建到转型到机构调整面临的挑战，一个特别有意思的细节就是：为了改变上海团队的作风，腾讯手游负责人马上决定抽取自己负责的项目组的30个人到深圳上班。
上班的风格也是惊人的恐怖，在第一个月，没有一个人在晚上12点之前下班。且慢，加班未必就是好事，有目标有推动的加班才是有意义的，否则就是领导无能，员工苦耗。
显然“天天兄弟”团队是成功的，在半年内他们目标明确，选择了几个产品方向，并成功把这几个产品做成了亿元级别的手游精品。他们加班加得有所值，以致项目完成后上海团队得从深圳回去，大家都舍不得离开——我非常理解这种心情，因为我也经历过，大家熬夜死拼但是做出有价值成绩的那种成就感，是金钱也换不来的体验。
在“摩登城市”团队中，团队管理者在顾问帮助下，发现团队对目标缺乏认识和认同，虽然每个人都在忙，但是每个人都不清楚自己在忙什么。结果就是一半工作时间忙死，一半工作时间闲死，这样肯定是会出问题的。
■扩展思考
说实话，我现在管理的团队面临的问题比腾讯产品经理的更复杂。
第一，我要做的课程没有太多现成模式可以参考。《腾讯方法》介绍了两种创新模式：一种是概念式创新者，一种是试验型创新者。概念型创新者要大胆提出新思路，是天才人员；试验型创新者要迭代改进，在不断的失败中找到前进的方向。
像我们这样的创业团队，做在线教育这样的事业，恐怕要把概念型创新和试验型创新相结合，那么就需要有领军人物做概念设计，还要培养一帮能进行战斗的小伙伴迭代改进。
第二，我的难处在于我的小伙伴完全是虚拟的，没有组织，没有工资，如何让大家能为一个共同目标明确奋斗？
这是一个全新的组织挑战，也需要概念型创新，当然我们已经找到了一些办法，我的办法是慢慢调教，在合适的时间，我邀请他们加入“秋叶时间”。
什么是“秋叶时间”？就是我要用系统影响力，用多维交叉群体影响一个人加速成长，从而使他们做出过去根本想不到的高质量工作。这样的经历已经发生很多次，但是显然还不够，我还需要更多的人“进化”，为今后的艰苦工作贮备人才。
而且我也要学习《腾讯方法》，一旦发现领军人才，马上委以重任，放手让他们成长。
选择你经常待的一个社群，为天天泡在一起的人开发一个产品（比如一款实用工具或一篇文章），进行概念型创新或试验型创新，也可以和小伙伴一起做。
想想你公司的产品研发模式是传统的，还是互联网公司模式的？如果是传统的，有没有可能借鉴“腾讯方法”（比如和用户泡在一起或迭代改进）？
～转自秋叶大叔
