《干预模型》分享者：郑琪
在讲之前先和大家分享一个真实的案例，这是在上周的五维上海俱乐部的现场教练练习讨论环节，一位小伙伴分享的经历。她有一位下属，是单位的老员工，这位员工每天上班迟到早退，打电话也常常不接，工作绩效也不好，几次谈话都没什么用。而且呢，他不仅自己不好好干，还会对团队内努力工作的同事泼冷水。当他们要加班的时候，他就会在旁边说，加什么班呀，有毛病啊，现在这个时代谁还会为公司加班啊！我们这位管理者拿他没办法之后，请银行的行长亲自找他谈话，而没想到的是，这位员工他竟然会说，我没完成这点任务有啥关系啊？银行哪里受影响了？银行关门了吗？干嘛大惊小怪的？对于这样一个员工，我们这位美女经理非常苦恼，大家一起来看看，如果你是一位管理者，你会怎么做呢？同时，我们如果站在员工的角度，我们为他想一想说，是什么让他成为今天的这个样子？到底什么样的老板才是真正能搞定他的那个老板呢？
我们回想一下自己管理经历，这样的情境是不是很熟悉？我们的下属身上是不是或多或少的也有这样的影子。而作为管理者，我们该如何做才能让下属都积极高效地去完成工作，怎么做才能让我们自己轻松起来，不被这些事困扰呢？这就是关于领导力的话题。那么什么是领导力呢？通俗地讲，领导力就是对他人的影响力。
这让我想起上次迈士顿百家讲堂上，一位大咖说过，领导力是每个人的事儿。当时我对这句话特别有感触，是因为在不久之前，我和女儿一次视频对话。我的女儿在美国读大二，她经常参加学校组织的各类社团活动，她和我分享过，她曾经在一次社团活动中，他们请来了一位大学教授，来讲如何创业。当时她和我分享说，她特别有感触，这位教授说，其实创业并没有我们想象的那么难，好像创业一定要有什么新奇的点子，其实并不一定是这样。举个例子，拿wuber来说，wuber这个创意的点子其实很早就有了，只是一直没有人把它付诸行动。而他们却把这件事实实在在地去干了。那同时那位教授还说，当你在创业的时候，除了你有非常强的非常高度的决心，去做这件事以外，同时，你还需要有非常强的影响力，你能够让别人真正死心塌地跟着你一起干，那是非常重要的。所以，这就是领导力。领导力就是对他人的影响力。就是让别人愿意相信你，心甘情愿地跟你一起干。
我们日常会用行为、用语言、用对话模式去影响对方，这种沟通影响的方式就叫做干预。而在日常的工作中，你就会发现，每一个管理者他其实都有自己独特的管理风格，而这些管理风格其实并没有对错，他们各有利弊，就看在工作中如何扬长避短，运用自如。在职场中，你经常会看到，有的管理者，整天忙的焦头烂额，但是业绩总是不太有起色，而有的管理者却总是能完成绩效目标，看上去还轻轻松松。这样令人羡慕的无为而治的家伙，他恰恰是将各种管理风格融合在一起的沟通高手。而干预模型就能帮助你快速成为这样的白浅上神。
在五维教练领导力的课程当中，我们都知道，领导力展现的前提是管理者的自我觉察，正如彼得圣吉的U型理论开篇所说，一项干预措施的成功取决于干预者的内在状态。作为一位管理者，你是不是非常清楚自己的内在状态是什么样的呢？我们会发现，在这个世界上，最难的可能不是了解别人，而是了解自己，知道我是谁。这就是自我觉察。但是自我觉察是一个长期修炼的过程，在现实工作中，我们每天都面对着飞快的节奏和巨大的工作压力和挑战。这就需要我们先利用一些工具来先了解自己。干预模型就是这样一个简单有效的工具。
今天的第一部分会通过干预问卷和大家一起回顾六种干预方式的优势和劣势。第二部分会和大家一起分享介绍六种干预方式如何搭配使用才能够互相取长补短。当我们了解了这些之后，第三部分我们会一起聊一聊如何从自己入手，对自我管理风格进行适当的调整，如何将六种方式运用自如。而最后第四部分我们结合工作中的具体案例一起来看看不同的情境下，该如何选择不同的干预方式帮助下属和团队提升绩效。
第一部分，我们从这张问卷开始认识自己吧。这是干预风格问卷，这张问卷用来了解你与下属沟通时呈现的管理风格，很多五维学员都非常喜欢这张问卷。曾经有一位小伙伴对我说，我一直以为自己是一位人际敏感度非常高的主管，工作中我非常关注下属的感受，但是问卷做出来却发现，自己的风格是指挥式的，这一下迫使自己对过往的行为和事例进行了一一反思。随后在工作中他就尝试做出一些小的调整，一段时间后，他发现他的团队氛围变得更轻松了，从此以后他就爱上了干预模型这个小工具。而这张问卷除了可以自我评分、自我觉察以外，同时还有一种比较好的方式，是请你的客户端为你打分，比如你可以邀请你的下属给你打分，你就可以知道自己在他们眼中是什么样的了。然后把下属的评分和自己填写的问卷分值做对照，有的时候，或许你会发现，自己想要表现的样子，未必和别人看到的是一样的。
这里需要澄清的是，这是一张问卷，不是测评，它帮助你了解自己对于不同互动方式的使用频率，从而了解你自己的管理风格，而不是我们经常所说的人际风格测评。这张问卷一共有60道判断题，每一题都是关于互动方式的描述。答题时你需要假设的情境是在正常的工作状态下，你需要对问卷上描述的某种行为的使用频率做出判断，然后选择相应的数字填写在空格里面。比如说，某项行为描述是我一贯的表现，那就填5分，如果我从来都没有发生过这样的行为，那就填0。介于0和5之间就是极少发生，可以填1分，有时发生，可以填2分，多次发生，填3分，经常发生，填4分。就这个样子一题一题判断，填入相应的数字就可以了。60题大概会在10分钟内完成，请大家凭借自己的第一直觉填写，不需要过度的思考。而在填写问卷的时候，我们非常容易对每一个描述进行对错判断，在这里，做问卷时我们需要关注的是，行为没有对错，只有适合与不适合。所以，千万记得要按照自己实际工作状态中真实发生的频率来填写，而不是按照你对于这个行为描述的对错判断来填写。当填写完问卷以后，将每一个题的分值填入表格中对应的位置。填写完成后，纵列分值相加，总和填入最后一行的格子内。在做完问卷，填写完分值以后，最后一栏就出现6个分值。
现在你需要做的第一个动作是，请将前三项和后三项的分值分别相加，得出两个数字。我们来看看，是前三项的总分高还是后三项的总分高？如果你前三项分值的总分更高，你的管理风格就更倾向于控制型，也就是我们卡片上的指挥权威型。这类管理风格的领导比较关注绩效，比较关注事，容易忽略人的感受，如果你的后三项分值总分更高，那么你的管理风格是引导型，也就是我们卡片上的引导促进型，这类管理者他就比较关注员工的满意度，比较关注人的感受。而在工作中，他需要做出调整的那一部分，是需要更多地关注事，要敢于挑战下属的绩效。比较这两个总分值以后呢，我们对自己有一个非常大的框架性了解，那么我们就来做第二个动作，看看六栏分值中排列前两位的分值分别是什么？
首先来看一下，如果你的得分最高的是PR，你的主要沟通风格就是告知式，告知式的沟通方式通常会发生在面对于职位、能力级别都不如自己的人。当你面对这样的一些同事的时候，你常常会容易出现告知的沟通方式。回想一下，你会不会直接告诉下属说，第一应该做什么，第二做什么，第三做什么，你希望让他直接按照你说的方式去做就好了，希望直接推动行为的发生。而我们仔细想一下说，这样的沟通方式，它的好处是效率比较高，速度快，能够保证达到你的结果。但是如果在工作中过度地使用这样的方式，你的下属会习惯于听从你的命令，没有自己的想法。当遇到问题时，他总是会来问你，说，老板，这个事你看怎么办呢？老板，这件事你有啥建议呢？这正是陈序老师上课的时候讲到的那一种，强将手下全弱兵。天长日久，你的身上就会背着无数只猴子，终有一天你会被累得趴下，而这种沟通方式在教练对话中几乎是很少会采用的。
刚才我们说的是PR，就是告知式，接下来如果看一下，你的分值如果最高的是IN，你的沟通风格主要就是信息式，信息式的沟通方式最容易出现在职位高的人，还有就是我们这样做讲师的，他们最喜欢说WHY，常常会说，因为原因1，原因2，原因3，所以你要这样做，他们总喜欢先讲道理，剖析完事务的本质以后，才告诉你应该怎么做。这种沟通风格的好处是，迅速让对方建立逻辑思考，但是同样的，如果这种方式使用过度的话，那其实在工作中就会出现大量的信息，而我们都知道，信息量太大，就会使下属无法聚焦。如果不幸的是，你的大量信息里面，还充斥着很多没有价值的内容。这些更加会造成对于对方的干扰。所以我们经常会看到，这样过度使用信息式沟通方式的管理者，他常常会觉得，自己在下属的身上已经倾注了全部的心血，但是他很疑惑，怎么总是在执行上大打折扣呢？或者他经常困扰的是，我已经说的那么明白了，可是我下面这些下属们怎么总是做不好呢？而这样的信息式的沟通方式其实在教练对话的过程中也会很少地被采用。
那我们来看看第三个说，如果你的分值最高的是CO，那你沟通风格主要是质询式。听到质询两个字，相信大家就会不由自主地产生莫名的压力感，立马爬行脑被激发的感觉。这种沟通风格的管理者，常常对事情的要求特别的高，他有他自己内在很高的标准，好处是当事情完成的好的时候，这个整体的质量就会高于一般水平。但是如果这项风格过度发挥的话，那他的弱点就是这样的管理者特别容易看到别人做错的地方，对他人经常充满着挑战，你觉得自己这样做好吗？你觉得你这样做是对的吗？你仔细想一想，这样做才能做得更好？你会发现，这种类似驯猴式的管理方式，很容易让下属觉得你是在挑刺。所以，这样过度表现质询式的管理者，他容易在关注事情的同时，破坏了上级和下属之间的人际关系。我们会发现，这种沟通方式在教练对话中基本上也是很少使用，因为我们都知道，它会激活爬行脑，让人缺乏安全感，同时会激发情绪脑产生大量的负面情绪，更是抑制了工作上的创造力。
那接下来我们看看CT分值高代表着什么？CT是导泻式。这个CT值的高低常常决定了你在管理过程中，表现出来的情商指数。更多使用导泻沟通方式的人，他和别人的对话常常会特别关注别人的感受，他会从情绪开始和对方聊，所以呢，这样的管理者，他的同理心特别强。我们会发现好的教练或者心理咨询师，都有非常强的导泻能力。但是在实际工作中，如果过度使用导泻，那容易挖掘对方过多的负面情绪。而我们知道，往往过多的负面情绪是管理者没有能力也没有办法去帮助他解决的。所以这样的情况反而不利于工作绩效的提升。所以尽管这是一个好的沟通方式，但是，它如果过度使用，也会给我们工作带来负面的影响。
我们来看看CL的分值，它是催化式，也叫做引导式。那引导式沟通风格的人呢，他特别喜欢循循善诱，更多的喜欢问，你是怎么想的？这件事上你有什么发现呢？这两句话特别的熟悉，因为我们都知道，这是教练提问中最常用的词句。在实际工作当中，你会发现，这个方式的使用，要结合不同的工作环境。这样的循循善诱容易导致工作效率的低下，特别是对于那些真正能力低下的下属，循循善诱常常也得不到你想要的结果，会耗损大量的工作时间。同时，对于一些时间紧任务重的工作，那其实这样的一个循循善诱的方式也是不太适合的，所以催化式的沟通风格也是要视不同的场景不同引用的。
最后一个是SU，它是支持式沟通风格。那么这样的沟通风格的管理者，他非常擅长用鼓励、激发、欣赏来创建安全的工作场域，这样的管理者会非常真诚地为下属创造各种支持环境，让下属能够尽情地发挥他的才干。但是如果这样的方式过度使用，会让我们管理者背负太多的承诺，多的甚至会忘记。那如果你真的会忘记自己的承诺的话，下属就会觉得你总是在假假的表达，你总是不守信用。
通过刚才我们对6种管理风格的解释，结合着我们自己的问卷结果，对于自己会有一些了解了吧？我们会发现，其实沟通风格没有好坏之分，每一种沟通风格都有好的一面和不足的一面，既然如此，我们能不能让它们组合使用，来扬长避短呢？
我们来举个例子，在工作中，我们常常会面对新人，当这些新人不知道怎么做的时候，我们常常会采用告知的方式去直接告诉他怎么做，但是与此同时我们需要采用信息式的沟通方式，让他既要知其然，还要知其所以然。这样才能逐步培养下属思考解决问题的方法。所以PR告知式和IN信息式是一对开心的孪生姐妹。
当我们的下属根据你说的去实施了，在实施的过程中，非常可能会真的犯错，这个时候，你需要用质询的方式去了解具体的情况，让下属去反思错误背后的原因，以此防止类似的错误再次发生。但是之前我们都说过，质询会瞬间激发爬行脑的不安全感，同时引发情绪脑产生大量的负面情绪，这对于绩效提升会产生极大的干扰。所以这个时候需要迅速地使用导泻的方式，让他接纳自己，积极地面对困难和挑战。所以CO质询式和CT导泻式一定是互相拥抱一起前行的。
当下属在勇于面对困难和挑战的时候，我们会需要用催化的方式不断地引导他去思考更多的可能性，找到更多的资源，让他自己去做决定，去做判断。我们都知道视觉脑是产生创造力的强大部分，而视觉脑的工作前提是爬行脑和情绪脑受到安抚，这样它才会有安全感，呈现有信心的状态，它才勇于作出决定。所以，当我们在用催化的方式去激发下属思考更多的可能性的时候，我们同时需要用支持的方式坚定他的信心。由此可见，CL催化和SU支持在一起的话，我们才能够走的更远，找到更多的可能，开辟广阔的天地。
在刚才的阐述中，我们都知道每一张风格都不能过度表现，所以我们一起来看看自己的问卷。你有没有哪一项的总分超过了40分？如果有，那就说明在这种方式上你看你可能过度使用了。反过来，如果你的每一项都在20分上下，这提示每一项行为的发生率都很低，这个时候你就要考虑一下，你最近的工作状态怎么样了。那么，这六种管理方式的评分要在几分才算是理想的状态呢？如果你的评分都在35-40分，恭喜你，你的评分处于理想区间，你只需要维持好原本的平衡状态就可以了。如果你的分值不在35-40分之间，你就可以对于自己的管理风格进行一些适当的调整，也就是说，把过低的分数逐渐调高，把过高的分数逐渐调低。所以我们可以尝试找到自己评分最高和最低的那一栏，这可能就是你在沟通中存在的一些缺点。
我们先来看一下得分最低的那一栏，得分低会有两种情况，一种是指限制性的缺点，它指的是这项能力是完全缺失的，是完全不会。比如说，你是一个程序员，但你不会电脑操作。这个缺点使得你根本无法胜任工作，那显而易见，这样的缺点是很少发生的。它的发生比率一般不会超过20%。所以我们会看一看说，如果你在团队中，会发现你的下属出现很多这样的限制性缺点的人，那你的人才选拔一定是出现了很大的问题。而另一种情况是一般性缺点，这表明的是这项行为能力项你的打分很低，它不代表你是完全不会，而是你在工作中不关注它，不愿意用它。所以这就是被称为看得到的能力缺失。这种缺点大概占40%左右。我们对于这样的一些看得到的能力缺失，因为它是我们不太关注的，不愿意用的，所以在工作当中可以适当地调整自己，调整自己对于这一项行为的发生频率，提高它的评分值。那剩下的还有40%的缺点就会出现在打分高的那一栏。我们会发现评分高既是优点也是缺点。举个很简单的例子，比如说你过度发挥你的自信心，那其实它带来的负面影响就会使周围的人感到无限的挑战。所以呢，我们会发现说，评分特别高的这一部分，我们在工作中可以有意识地去调整这一部分发生的频率，让它减少这样的行为发生，使得我们这一部分的评分值有所下降。还有很少的情况是说万一，有没有人可能问卷的6项分数每一项都超过40分，如果你发现自己是这样的一个情况会不会要崩溃了？其实不用太紧张，这里有两种可能。要么你没有认真地对待这份问卷，你可以重新做一下评估，要么你就是一位习惯性的高分评估者，那我建议你在这个评分上打个8.5到9折。所以还有一种想法是说，其实这套问卷有时候让你的客户端给你去评估，可能是更为准确的。
所以我们刚才提到，评分有高分也有低分，那么我们具体如何做到自我调整呢？如果你的某项管理方式的评分过高，你可以在这一项相应的10项行为当中，找到评分是5分的行为，有意识地控制它的发生频率。比如我在质询这一栏里面的评分是42分，那其实它超过了40分，这个评分就会过高。那我就希望减少质询这一项沟通方式的发生频率，我通过问卷上的10项找到第7项的行为描述，我给自己打了5分，这项的行为描述是“针对他们的行为，给予他我感觉的反馈”，我给自己打5分也就表明我在工作中一直是这样表现的。所以我就需要有意识地适当地降低行为的发生频率，在工作中逐步地调整，让这个分值趋于平衡。如果有意识地控制某项行为还比较简单的话，那相比之下，让你做到某项行为的提升，可能是更难的。如果你在某项管理方式的评分过低，你可以在相应的10项行为当中，找到一些关键的得分非常低的行为，从中找到你相对比较容易做到的某项行为，提升这个行为的发生频率。怎么理解呢？比如说，我在CL催化这一项我的得分只有29，那我们在这一列的10项行为描述中，有20和49这两项我都打了1分，我就去查看一下第20项的行为描述是“询问他们如何将学到的经验或知识运用到工作中”，而我看到第49项，“给予他们不直接插手的帮助，即不会干预或插手他们的工作。”这两项描述我都只打了1分，但是我会觉得说，第20项的行为描述对我来说可能暂时比较难以运用，所以我就选择先从第49项入手，也就是说不去干预下属或者是代替下属去完成工作，那我在这项开始呢，在平时的工作中有意识地提醒自己，不要去干预下属，不断地去提醒自己把这项行为体现的分值逐渐提升，趋于平衡。
而在教练的过程中，我们常常会使用这张问卷来帮助被教练者找到他的某项行为背后的原因，以此来帮助被教练者我们可以一起来设定三个月的教练目标，通过持续的教练过程，帮助被教练者提升关键行为，帮助他去提升他的领导力，从而帮助他的下属和他的团队提升工作绩效。
刚才讲了很多关于每一种管理风格的特点、优劣势，组合使用扬长避短，以及如何在工作中做一些有意识的改变来影响这些行为的发生频率，使得我们自己的管理风格趋于平衡。那么在日常的工作中，我们最常使用的管理风格的理论就是情境领导。那我们一起来看看情境领导中如何结合这6项行为风格来帮助我们共同实现绩效的提升。
首先我们来回顾一下，情境领导认为领导者的行为要以被领导者的准备度相适应，才能够取得有效的领导成果。所谓的准备度是指被领导者在接受某一项具体的任务时，表现出现的能力和意愿水平，所以从能力和意愿这两个维度来衡量，就出现了4种不同的人。
第一种是高能力高意愿的人，它出现在图中的右上象限，这样的人能力很强意愿度很高，是组织内真正的财富，称为人财，财富的财，俗称这种人为极品。对于这种人，如果你在工作中，简单地用告知方式对待他，非常容易创建不信任的感觉，所以对于这样高能力高意愿的人，我们只需要在工作中经常引导他思考，和他沟通时多多问他，你的想法是怎样的呢？你认为可能需要的预案还有哪些呢？让他自己做决定，自己做决策。同时我们作为管理者，我们需要主动积极地给他提供各种支持，让他敢于做决定。所以对于这种高能力高意愿的下属，我们通常采取的沟通方式就是CL催化加上SU支持，用这样的方式来保护好这样的下属，因为我们都知道，这样的极品人才是可遇而不可求的。
第二种下属就是高意愿低能力，他们常常出现在左上象限，这些人比如说刚毕业的大学生，或者是刚转行的新员工，他们常常属于这类人。他们的工作意愿度都非常的高，但是工作能力确实有限，这样的人成为人材，材料的材，通常被称为半成品，这也就意味着这样的下属需要一段时间的打磨才能慢慢成熟，当我们在培养他们逐渐成熟的过程当中，对于他们真正能力缺失的那一部分，需要先给予告知，同时也提到过，在告知的同时需要下属知其然，同时知其所以然，这就需要提供信息式的沟通方式。大家还记得吗，刚才我们说过，告知式和信息式是要搭配使用的，那么我会发现说，当下属得到了这些知识和技能后，他信心满满地投入到工作中。在实际的工作中难免出现错误，或者遇到困难，在这样的情况下，我们从人才长远培养的角度来说，我们需要及时对他们提出质询，询问为什么会这样，为什么会发生这样的错误，让他们在工作中不断地思考，不断地修正。但是我们刚才说过，质询常常是提问为什么，这个为什么是针对过去的，会启动下属的安全脑和情绪脑，会给他们产生无形的压力，所以这个时候需要启用导泻的方式，帮助他们缓解情绪，保持高涨的工作热情，所以对于高意愿低能力的下属来说，我们先要通过告知和信息的方式，让他获得基本技能，在工作当中发现他的错误，或者在他遇到困难时，我们可以启用质询的方式帮助他思考和调整，同时不要忘记用导泻的方式帮助他调整情绪。希望通过这样的方式逐步地将他向右上象限推移，希望培养他成为高能力高意愿的人财。
但是我们会发现在现实的工作中，我们常常看见有的主管对于这些新员工，特别是能力缺失的新进大学生，或者缺乏工作经验的下属，他会随意地让他在自己的自我环境中自己摸索，没有给予充分的有效的辅导，而当出现错误的时候，常常对他们进行一味的质询，在这样的长期没有安全感的压力之下，这些半成品的工作意愿度就会逐渐地下降，慢慢的他们就进入了左下象限，表现出了低能力低意愿，而我们都知道，低意愿低能力的人是不会为组织带来绩效的，常常被我们带来废品，但是我们会发现，这样的员工未必真正的是废品。因为他是我们的工作方式不当造成的，所以在这个时候，当我们及时发现这样的情况的时候，我们常常需要用导泻的方式，来帮助他们处理这些内在的坏的情绪，激发他们的工作意愿，希望通过这样的导泻方式推动他们回到左上象限，就是回到那个真正的半成品。
那我们在实际的工作当中，也会发现左下象限会出现那种真正的那些废品，那些人是完全没有工作意愿，也没有工作能力的。这样的下属是因为他的基本价值观造成的，这样低意愿低能力的人，那我们就需要对他采取比较暴力的所谓攻击疗法，就是质询加上告知，在这样的工作方式下面，如果他还没有任何改进，那这样的下属只能听天由命了。
还有一种人，在图表中右下象限，这种人在公司里的任职时间会比较长，在长期的工作中，能力得到不断地提升，但是他对组织的期待长时间没有得到满足，在工作中他慢慢产生大量负面情绪，意愿度也就慢慢降低，进入右下象限，高能力低意愿的状态。对于这样的人，你就会发现，他的低意愿是因为他内在的负面情绪造成的，所以我们先要对他处理情绪，会用导泻的方式，释放他的负面情绪。当情绪处理完以后，管理者需要迈出的一步就是适当的质询，因为在这个时候，情绪被处理完了，管理者和下属直接建立了一定的信任，而对于这样有能力的下属，我们有责任需要让他反思，为什么那么长时间会处于长期无意愿的状态呢？通过类似这样的问题，既要让他深层次的考虑他自己的行为对于自己和组织的影响，同时也需要让他考虑他该如何改变他的行为，所以在用导泻的方式释放他的负面情绪之后，他的意愿度提升之后，我们在工作上面需要给他充分的支持，让他展现他自己拥有的能力，支持他做出决策和行动。希望他能够逐步向右上象限也就是高意愿高能力的方向去移动。
刚才我们简单地阐述了对于不同准备度的下属采取不同的管理沟通方式，大家是否会发现导泻的使用频率特别的高？而这恰恰是教练最常使用的沟通方式，这一项的能力提升对于我们教练来说，特别的重要。在这里也建议大家去熟悉导泻相关的10项行为描述，找出一项自己最容易做出的行为，有意识的在工作中提升行为发生的频率，逐步强化我们的导泻的能力。同时，我们在长期的与伙伴的互相教练对话的练习当中，也可以从这张问卷开始，帮助我们来设定一个小小的教练目标。把某项能力提升作为教练对话的目标，在教练对话练习当中，不断地提升自己，在工作的实践当中去不断地应用，希望大家都成为别人眼中的无为而治的领导者，让自己也不断地成为优秀的教练。那我们在真正面对教练客户的同时，我们也可以使用这张问卷，开启我们的教练对话，把它作为一段真正教练关系的开始，展开我们与客户之间的教练旅程。
在最后，我请大家一起来回顾一下，在刚才的45分钟左右的时间里，我们听到了什么？有哪些是对你特别有价值有帮助的呢？听到这些内容的时候，你的感受是什么？你对自己的觉察会有哪些呢？你将会在日后的工作和教练对话当中，去采取一些什么样的新的行动呢？
让我们一起携手在教练的这段旅程上越走越顺畅，让我们互相关怀、互相支持、互相进步，谢谢大家！
