绩效管理是领导者和贡献者之间的协作性对话，一方面要用于设定共同的目标并对其保持监控和回顾审查，另一方面要用于确保这一对话能够同业务战略相匹配，也能同“确保实现个人绩效和集体绩效最大化”所必需的重要元素的管理措施相匹配。
以上所有环节中，绩效考核和评价的环节通常被认为关键点。传统的模式通常是在每一财年初给大家树立对目标的信心，然后在财年末以一个粗暴而忽然的方式进行绩效评价，并将绩效排名与薪资待遇挂钩。美国人力资源管理协会2014年的一个调研表明，70%的企业仍在采取一年一次的绩效评价方式，16%的企业采取的是一年两次。
这种评价过程已经成为近几年争论激烈的议题，组织心理学家已经证明，明确、具体和可衡量的目标可以带来更高的绩效。他们还证实，绩效反馈能够对员工的能力提升提供非常必要的信息。如果你都不知道是否达成了目标，又如何能够做出改变呢？
心理学家也证实，人们都有一种学习和成长的内在愿望：对个人而言，能力发展不仅重要，而且在竞争日益激烈的世界里，甚至会决定你能否存活下来。尽管证据确凿，企业也投入了巨大精力去设计绩效管理体系以提升员工能力，但大部分绩效管理体系产生的结果并不如意：公司弥漫着挫折氛围，员工不敬业，投入巨大却仅局部有效，或者干脆半途而废。例如：
� 仅有14%的企业对他们的绩效管理体系表示很满意（Rock，2013）。
� 在119家企业中，仅66%的员工对“绩效管理能够清晰地传递愿景、发展方向及企业战略”这一点表示赞同（Metrus Institute database）。
� 在我们所研究的104家企业中，有76%的员工认为他们的绩效目标是明确的。但在许多企业里，只有不到50%的员工认为他们的目标能够链接到部门或公司的目标。
� 在绩效反馈方面，在69家企业里，只有64%的员工认为他们能收到有益于自己能力提升的绩效反馈，认为绩效反馈有效的企业的比例更是低至38%（Metrus Institute database）。
� 尽管投入了大量的精力和时间，但仅有23%的HR执行高管认为他们的绩效管理体系能够准确反映员工的真实贡献（Corporate Executive Board，2014）。
� 仅有8%的企业认为，他们的绩效管理流程为其带来了切实的价值，而58%的企业认为绩效管理浪费时间且徒劳无功（Barry，Garr，Liakopoulos，2014）。
威廉·希曼（William Schiemann） 克雷格·丁赛尔（Craig Dinsell）︱文
威廉·希曼是Metrus咨询集团的首席执行官。Metrus集团是一家咨询公司，专门从事企业战略、组织绩效和评估、员工测评、管理转型等方面的咨询工作。
克雷格·丁赛尔是奥本海默基金的前任首席人才官，是Metrus Acuity公司的管理合作人，专注于打造高匹配性、高能力和高敬业度的企业组织。
文章来源：《ATD人才管理手册》 电子工业出版社 2017年1月出版
曾佳、李群、罗白、彭雷︱等译 康至军︱审校
小编：jinjing
世纪波人才发展.人才管理
