终于躺在床上，一天结束，但又快开始，打工人的节奏“旋转跳跃我不停歇”！

  想说点什么，回想一天发生的事情总觉得过了2天似的，至少是1天半！

  今天关于OD、TD和LD的话题，组织或企业主的要求，不断的上演！

  进入了最大的那朵云，才真正发现，而今互联网行业管理者的成熟度远不如地产行业，这就有点像当时在地产行业相较于传统制造业。互联网飞速发展的带动下，红利巨大之时，无需向管理要效益；而在互联网基因下的freestyle和自下而上的环境中，在这里有“什么因我而不同”的文化驱动下（亦是这样的考核机制下）想成为集团军，想向管理要效益，想要经营责任制，似乎有点挑战。

  一群聪明人在一起，都在看如何利益最大化，侵蚀他人的边界，这就是乱七八糟的生机勃勃，在To C和To 商户的业务场景下，确实快速的占据了绝对性的江山，拿到了无人能及的结果。也打造了一群，各显神通的神仙，无论白猫和黑猫抓到老鼠就是好猫的逻辑。犹如国家想发展房地产市场，那就看各地方谁牛叉谁就搞起来；但是建方舱医院就需要集团军，否则怎么能短时间创造出来奇迹。因为，这样人都聪明呀，但是是聪明而非智慧，当然也有很多有智慧的人；也个性惯了，过往的付出或操作可以拿的红利，今天组织告诉我不能拿了？这样的心智模式一时半会儿怎么调得过来，这就是赤裸裸问题。去中心组织在此时就不见得是最优解了。

  当今市场上关于“重塑组织”的书都是讲去去中心化组织的，但没有一本是说，去中心化如何走向体系化、集团化管理的。过往的优势，成了现在的劣势！

  另一方面，过往在管理上欠下的债，人治多于法治，毕竟是文化引领的企业，多少企业争先效仿，不就是想学习这样的先进性吗？然而，业务场景一换，便觉得细思极恐。成本管理，人力的、文化活动的，感觉都是不少的数目；同一件事情多个团队都有人在干，只看速度、弱化质量，先抢地盘，占地为王都是见惯不怪的，造就了竞争优胜劣汰，造成团队间的内耗。市场最顶尖的竞争，就是奥运会的冠亚之争，有些时候不是比你有多牛，而且看谁最稳、没失误，所以，真是别小看过往明知竞争和内耗都存在，但依然睁一只眼闭一只眼，因为组织更估计觉竞争突围而出的人和业务。但现在，已经外部竞争白热化，内部还内耗，那岂不是内忧外患？

  对于组织中最重要的人群“管理者”，过往在管理上欠的债，现在想输入程序后就可以还清？还真是巨大的挑战，常常说的“业务、组织、文化、人”，人要多少年可以树？纵无须百年，而2～3年还是需要的。是从量变到质变，还是能蛇打七寸命其要害，皆须格物致知！

  什么是要从量变到质变的，什么可以蛇打七寸的，诚然从量变到质变效果太慢，而要蛇打七寸，则要天时、地利、人和，缺一不可。而今，市场剧变或是竞争激烈，导致集体焦虑，管理层有管理层的焦虑，打工人有打工人的“蕉绿”。

  公司像是有着一群全中国乃至全球最优秀的人才！对的，因此请给我结果，别告诉我过程，我不想听细节；我们更不需要讨论细节，给我结果就好了，否则公司请你来干嘛？这个逻辑他真就对了，所以内网热帖越来越多，外部风评也愈演愈烈！

  都说大厂996，其实也不全然，也有很多浑水摸鱼的人。这样的情景也是有的，10点左右到，11:30开始去吃饭，睡了午觉14:00开始工作，18:00去吃饭，饭后运动一下，21:00拿上宵夜离开。算算手指头，也还好吧～这样的996真轻松，想当年HD公司对员工\干部的要求70、80、90（每周工作小时数），这样的996真心算不上奋斗者！

  似乎已经吐槽很多，浅谈一下解法！

  基于战略规划梳理一下业务，只要方向一致，总能理出个1、2、3、4，根据逻辑业务该整合整合。集中力量办大事，小而美好的新事依旧可以沿用过去的模式，担心缺少竞争也可以组红蓝绿来点明斗更带劲儿！

  对于管理者，外面全世界都在学433，但是回头看，自己的管理者连绩效目标都没填完。基本功何在呀，但也是因为业务复杂程度或者说是没啥组织沉淀，导致组织也没有底气，不敢让你下马你就下马！（谁都想做出彩的活儿，谁都不想干沉淀的活，结果……）

  盘点一下，什么业务什么人，如果业务不清晰，又后继无人，那就先把业务搞明白，储备人才建起来。如果业务清晰了，给要求就好了，最好是全面指标（财务、客户、运行、学习与成长），给点时间做好了就稳了，做不好就滚了！如果业务不清晰，但后继有人，发动后继者呀，先把业务搞清晰，既给前任压力，也让后人练兵了。

  招人也不用找最优秀的人，而且找最合适的人，有些岗位就是要年纪大点的，有些岗位就是要年纪轻点的；有些岗位就是要顶尖学府博士后的，有些真是职业学院就可以了；都是优秀的人都挑雕花活儿干，没人种胡萝卜了，你拿啥雕花！用人成本也高，管理难度也大。可能真是有钱了，就只买贵的不买好的了，心痛！

  喷了那么多，又1点了，昨天12:30到家也是整到1点。

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