OKR(Objectives and Key Results)，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键成果”。OKR可在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

    上文引用是对OKR的基本概念定义，概括来说，OKR与KPI一样是一种企业管理方法，其重点在于“目标”和“关键成果”两部分。

    目标：设定的一个定性的在一段时间内的目标。目标一般是激励性的，更加注重创新与开拓精神，即使最终没有完全实现，达成70分也是被认可的。——取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下

    关键成果：是由一系列量化的指标而呈现，用于衡量这段时间结束后目标是否达成。然而各项指标达成与目标是否实现并不存在绝对的关系，只是有一定的相关性而已，数字量化指标总有其局限性，例如身体健康与单一化验指标不合格并不存在冲突，而感冒期间也有可能各项指标均显示为正常。总之要保持一定的灵活性。

    OKR的目标制定通常是以一个季度为时间单位的，专注于短周期的目标执行，而不适用于企业长期战略性规划，然而OKR需要与整个企业的战略密切保持一致性。因此上层的战略规划十分重要，需要为OKR清晰地传递业务重点，否则OKR对企业毫无使用价值。

    KPI(Key Performace Indicator)，把企业战略目标分解为可量化的工作成果指标，从公司、部门直到个人层层向下传递，确定属于每个层面需要承担的工作内容。

    KPI的工作成果指标需要是明确、可度量的，不能笼统；且目标设置要在付出努力的情况下可以实现，不能不切实际，设置的过高或者过低，当然最重要的是与公司的总体战略目标紧密配合；在一定时限后能通过量化考核客观得出绩效评价。

    总体来看，OKR似乎与KPI没有什么明显的区别：都需要与公司大战略保持一致、目标导向、过程指标量化......那么为何又要引入OKR呢？

    其实KPI更注重的是对成果的衡量，以结果为导向，而不会对工作过程有太多关注，其目标明确、易于衡量、也有利于公司战略的实现，然而其弊端也是明显的：由于KPI直接影响最后绩效的考核，所以员工趋向于保守，偏向于争取对自己有利的指标，这样会从根本上抑制团队的创造性，趋于稳定和平庸；更糟糕的是为了达成短期目标而损害长期目标，为了完成KPI不择手段，不利于企业长期的战略执行。

    OKR针对以上弊端，不以考核挂钩，充分发挥员工创造性，更加注重过程的精彩，同时对于目标结果的制定也更加大胆、更加远大，力求“取法于上，得为中”的效果，具有冒险精神。OKR是一个对团队和个人的赋能工具，而KPI主要是一个考核工具。OKR与KPI可以看作是一种互补的关系，可以并存。

    任何一种新的理论和方法的提出，都具有它的背景。工业时代主要靠提高机器的效率来提高劳动生产率，人和机器是同等对待的。现代企业，人才是最重要的资源。员工提高执行力和创造力是企业的核心竞争力。效能的关键的是要提高组织的活力和创造力。一个具有自驱力的员工和一个被动的员工间的效率可以有一个数量级的差别。但是这种组织的能力不是天生的，而是需要培养和建设的。OKR就是组织能力建设工具，通过一个OKR团队来帮助其他个人和团队成长，这也是OKR在各大高科技公司广受欢迎的根本原因。

    再好的方法都要通过可靠的实践才能发挥其理想的效果，对于OKR来说，制订高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行，这三者都是缺一不可的。

                                              ——整理自《KPI过时了？为什么科技公司更偏爱OKR？》 By 燕标