上一章提到的自我发展、培养人才两点，具体怎么做在本章一一详述了，可谓循序渐进，谆谆善诱。
首先，书中列出了因事用人的四大原则：
1. 不设计一个非常人不能胜任的职位
当有些职位面试了很长时间也没找到合适人选，或有些职位上的人员离职率特别高，意味着你总找不到适合这个职位的人，亦或可能你本身对这个职位的预期及设置真的需要重新调整
2. 职位的要求要严格，涵义要广
这一点体会较多。比如要在华南找个做市场活动的，但可能在职位要求与定义上会写成华南市场经理，一是对公司就这个职位的未来预期可以随着公司业务发展而调整，二是对员工来说可以想象一个更广的发展空间，而不是局限于做活动，因为从审视其对企业能做的贡献来说，做活动可以为销售带来商机，但同时还有很多别的方式，只要结果是正确的，形式可以多样。同时对职位的要求严格也是非常有必要，这样有助于对员工的公式考核。
3. 先考虑这个人能做什么而不是这个职位要求做什么
其实作者通篇希望管理者在思考问题是要从能做的贡献出发，在用上也是如此。见人之所长，用人之所长。哪方面的工作他确实做得很好，可能会做得更好。如果要做得更好，那他需要补充些什么知识与能力。这一切都先要基于对此人人正确的认识，了解、发掘出他的长处。作者举例说了日本的管理风格就是拼命发掘员工的长处，当然原因很奇葩，就是日本企业不能让人离职，既然你要用他一辈子，你必须得把他给用好了。
4. 容忍人之所短
我觉得对员工，对自己，对自己的孩子都可以时时用到这一点。而德鲁克真是把其中道理及具体操作都一一道明。
最后用一句书中的话总结：管理者的任务不是去改变人而是去了解人的才干，让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织整体效益成倍增长！
