注：（美）彼得.德鲁克，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005.6
作者：七彩狐
用人是一个大问题，用人所长，人人皆知。“用同事之所长、用上级之所长和用自己之所长”，即是德鲁克在本章节的主要观点。
为什么要用人所长？德鲁克认为，全才凤毛麟角，可遇不可求，样样精通者也有可能一无是处。“人本能都会将其一切资源用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。”即古语所言“术业有专攻也”。因此，管理者用人前要择人，择人前要识人，然后才能做到知人善任。德鲁克提醒管理者，不要老盯着别人的弱点和短处，也不要担心功高震主，这是弱者的表现。人是用来干事的，而不是用来装点门面或其他，有时可以为了发挥下属的长处而容忍他的短处。这和德鲁克在第一章（卓有成效是可以学会的）中对人才资源易得性以及以及后面第六章（决策的要素）中关于“化决策为行动”的思想是一致的。
关于管理者与下属合不合得来的问题，德鲁克认为管理者应该多问“他贡献了什么？”而不是“他跟我合不合得来？”秉持这样一种原则有利于将管理者和下属的精力更多的投放于工作之上，而不是组织内部关系处理上，造成不必要的内耗。对此问题，笔者认为，在实际操作中还是要适当考虑团队人员构成的匹配度问题，一群老虎们未必顶得上一只老虎和一群羊，有必要对知识结构、专业水平、年龄层次等方面进行综合考量，以确保组织的绩效能够达到最佳水平。另外，对于团队里正副职的匹配度也应该充分考量。若是两个对于权力欲望都是很强烈的人，很容易擦枪走火。以某公司为例，正副职都算得上是行业里的能臣，但是心胸小了些，谁都不服谁，彼此争强好胜，导致公司内部也站队站边，派别林立，企业业绩自不用说，最终是两败俱伤，双双被免。对于匹配度的问题应当有一个尽量科学合理的标准，不拘一格用人才而不是想当然、拍脑袋，任个人喜好，例如搞什么八字合不合，看地域，重校友等等。
如何重视一个人的长处呢？德鲁克认为，管理者如果是重视一个人的长处，就要对他的工作绩效提出要求，“真正‘苛求的上司’（实际上懂得用人的上司大部分都是‘苛求’的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来‘苛求’他能做什么”。小伙伴明白了吧，领导真正重视你的话，会给你派很多工作的，不要再抱怨领导为什么老是盯着自己？那至少说明两点：第一你有才，所以有利用价值。第二是，领导看重你，认为你是可造之材。因此，当接到领导的工作安排时，不要再去抱怨、打小算盘，开动脑筋，撒了欢的去做好吧！
在这里，德鲁克再次表达了他对于组织的一贯观点：组织应该充分发挥一个人的长处，尽量避免其短处。但是，事实上为什么就连林肯也做不到呢——指派了三位总司令才最后用对了李将军呢？德鲁克认为，这是由于因事用人所致，这样的步骤并不合理，结果东找来、西找去，往往找到的那个人选并不是最合适的。那因人设事呢，更不可行，职位的变更会造成组织的连锁反应，“为了安插某一个人，一大群人都受到连累”，而且对于人才的评定不是“这个人能用吗”，而是“我喜欢这个人吗？”，这将必然产生恩怨派系，“劣币驱逐良币”。
在这里，德鲁克虽然对因事用人有些不满，但重点是结合对因人设事的批判，给出了四个用人长处的原则：一是管理者要合理设置职位，以确保职位目标可达成。“只有‘让平凡人能做出不平凡的事’的组织，才是好的组织。”二是职位的要求要严格，而涵盖要广。换句话说，就是要结合对下属能力的评估，制定适当高于其能力的目标，以挖掘其潜在的能力，充分发挥所长，否则的话，要么是下属辞职，要么是变成“老油条”。这一点非常的重要，现实中这样的事情比比皆是，有些企业特别是依附于特定体制的企业，在人才管理上通常缺乏科学合理的岗位设计、职业规划等，人事任命和人员发展更多的是领导意志，这并不是说领导意志一定不好，而是通常主观性、随意性成分大了一些，不利于组织公平和人才的充分利用。
第三个原则有些挑战性，德鲁克说，有效的管理者对于一个人的安排，会优先考虑他能干什么，而不受制于职位。换句话说，就是先评价，后使用。他也直言这种做法在实际人才评估中应用却没有应用的很好，因为现实中考评制度是“一种错误的工具，用错了地方，也弄错了目标”，考评制度经常被管理者当做挑下属毛病的事情，大家都不愿做，结果也就很不理想。为此弥补这种缺陷，他以问题的方式给出另一种人才考评方式：哪些方面的工作他确实做得很好？因此，哪些方面的工作他可能会做得更好？为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？如果我有儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？愿意或不愿意的理由各是什么？前三个问题比较好理解，最后一个问题将一个人的品格也纳入了考量范畴，与绩效考量互为补充。
关于要用人长处最后一个原则，德鲁克说，管理者在用人之长的时候，必须容忍别人之短。这是管理者职责所在。同时，管理者对于人的能力评估必须要量化，能干哪些事情，而不是笼统言之，而且用人能要注重机会，而不是抓住问题“救火队长”，“结合具体任务来寻找别人的长处，以达到用人之长的目的”。在这里，德鲁克专门对所谓的得力的人进行了否决。他认为，通常我们认为某人少不了的人，原因无外乎有三：一是某人其实并不行，只是领导没有苛求罢了；二是管理者能力太次，误用了某人（本身太差）；三是误用某人可以将问题掩盖住。因此，对于这种“少不了的人”最好是尽快调职，越快越好，“只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。”
笔者感觉这部分内容翻译的并不是很好，过于直译造成语意理解起来有些困难。简单地说，对于“少不了某人”，其实反应的是管理者在管理理念上需要调整，要基于机会而不是问题去安排人员，从长远来看，对于组织绩效、对于下属、对于管理者来说都是有益的。对于那些累死三军的无能将，德鲁克毫不留情，认为应该无情地调职，否则影响全体人员，剥夺他人发挥长处的机会，对于组织也是不公平的。所以，也提醒管理者不要被那些“少不了的人”所左右。
关于容人之短，管仲临死时，齐桓公让他推荐相国候选人，当齐桓公提议鲍叔牙时，管仲并没有因为管鲍之交而答应，理由是，“鲍叔牙是君子,不适合担任相位。他善恶过于分明,看到人一点不好就念念不忘,这是他的缺点。”再如，张居正对殷正茂的容忍，虽知其贪财，但可成事。在实际中，笔者观察到，管理者能容人之短时，更能激发下属的工作积极性，人都是有自尊心和价值追求的，没有人能够在天天被抓小辫的情形下，还打了鸡血般的去工作，反而是躲避、消极怠工或是情绪对抗。因此，作为管理者，作为领导，要多利用下属的长处，对于其短处要尽量弱化，或是找到行之有效的方式进行提升。
关于如何管理上司，德鲁克认为，“要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情入手，并以上司能够接受的方式向其提出建设。”德鲁克指出，管理者也是人，也有长处和短处，下属也要用其长处、避其短处。领导有读者型和听者型之分，对于前者滔滔不绝就奏效不大，对于后者送去厚厚的报告也是徒费笔墨。换句话说，就是要了解不同上司的领导风格，下属尽量去适应。
德鲁克上述所言并不是很难做到，每一个善于观察的下属几乎在一定时期内都可以做得到。实际中，一些下属有时过于惧怕，领导权威，就如契诃夫笔下小公务员一般，战战兢兢、如履薄冰，对于一些事情报喜不报忧，结果造成事情不可收拾。因此，要以领导适应的方式主动进行工作沟通，提升自己调动领导资源的能力。这并不是说将工作让给领导，而是对于超出下属能力范围之外的事情，下属要积极向管理者汇报，寻求领导的帮助，将事情办好，要不能一直捂着不揭盖，和领导玩躲猫猫，等领导问才汇报，被动式开展工作。要在上下级之间建立一种双向沟通机制，尽量信息透明，将工作共同做好。
如何充分发挥自己的长处？“勇往直前”，这就是德鲁克给出的建议。他说，不要在无限委屈中浪费时间和才干，不要因为惰性和没有勇气等所谓的客观条件的限制而停止脚步，要主动去挖掘机会。这让笔者想起了当年一个非常流行而知名的小故事，说一个海归入职摩托罗拉，公司却从未给安排工作，他既愁苦又不解，实在忍不住了，去询问上级主管，上级主管给的答案是，没有人给你制定工作，需要靠你自己去寻找。这确实是有道理的，在企业中，一些主动寻找工作机会往往更容易获得在别人看来非常难求的机会，其实人与人之间的差异，在某种意义上就在于一个“做”字，而且很多事做与不做，更体现的是一个人的工作态度和眼界的问题。一方面是抱怨没有施展才能的机会，一方面又愿意主动去寻找机会、承担更多的责任，还有比这更差的了吗？！其次，管理者要结合自己的特点，养成一些习惯。这不难理解，有人公开讲话必有演讲稿，有人是张嘴就来。这要结合自己做相应的准备，顺应自己的个性，而不是勉强自己，不要赶鸭子上架。总之，要找到一条实际、行之有效的方法，让自己的特长得到最大限度发挥，最小化短处。
