一、公司战略的定义

传统时期企业外部环境较为平稳，企业可以指定长期的宏观战略。而当今的外部商业环境瞬息万变，企业已经无法考虑到方方面面的环境影响了。只有在变化中不断调整战略才能保持健康的发展活力。

分类及特点：

1、传统概念-波特：战略是公司为志奋斗的终点与公司为大到他们而寻求的途径的结合物（目标+途径）。 特点：计划性、全局性、长期性

2、现代概念-明兹伯格：战略是一系列或整套的决策或行动方式（途径）。 特点：应变性、竞争性、风险性

3、综合概念-汤姆森：公司大部分占率是事先的计划和突发应变的组合。特点：预谋性、适应性

二、公司的使命与目标

1、公司的使命：

（1）公司目的，公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直观体现。

（2）公司宗旨，公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。

（3）经营哲学，经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。

2、公司的目标：使命的具体化

（1）财务目标体系：财务目标体系表明公司必须致力于在下列指标上大到较好的结果：市场占有率、收益增长率、投资回报率、鼓励增长率、股票价格评价、现金流以及公司的信任度等。

（2）战略目标体系：战略目标体系建立的目的在于公司赢得下列结果：获取足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领先地位，获得持久的竞争力，抓住诱人的成长机会等。

三、公司的战略层次

1、总体战略（公司战略层）：根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调； 关键词：业务组合、资源配置

2、业务单位战略（竞争战略）：针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域有效竞争；关键词：竞争

3、职能战略（职能层战略）：主要涉及企业内部只能部门，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率；关键词：效率

四、战略管理的特征

1、综合性：战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动；

2、高层次：与企业的日常管理和智能管理不同，战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施；

3、动态层：适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更。

五、战略管理过程

1、战略分析：

外部环境分析：包括宏观环境、产业环境、竞争环境

内部环境分析：包括企业的资源与能力、价值链和业务组合

2、战略选择：

可选战略类型：

（1）总体战略：发展战略、稳定战略、收缩战略

（2）业务单位战略：基本竞争战略、中小企业竞争战略、蓝海战略

（3）职能战略：市场营销战略、生产运营战略、研究开发战略、人力资源战略、财务战略、采购战略

战略选择过程：

1、指定战略选择方法

（1）自上而下的方法：高层指定总体战略，下级将总体战略具体化（集权）

（2）自下而上的方法：高层对下级不作具体规定，要求下级提交战略方案。上级在此基础上，加以协调和平衡（民主）

（3）上下结合的方法：上下共同参与，通过上下级的沟通，制定出事宜战略（集权、民主）

2、评估战略备选方案

适宜性标准：是否发挥优势、客服劣势、利用机会、削弱威胁，实现目标

可接受性标准：战略能否被企业利益相关者所有者

可行性标准：考虑风险收益，符合财务指标

3、战略实施

战略实施主要解决以下几个主要问题：a.确定和建立一个有效的组织结构；b.保证人员和制度的有效管理；c.正确处理和协调公司内部关系；d.选择适当的组织协调和控制系统；e.协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系。

六、战略创新管理

1、战略创新的类型：英国学者蒂德和贝赞特用4P法说明：产品创新、流程创新、定位创新、范式创新

2、探索战略创新的不同方面：

（1）创新的新颖成都——渐进性还是突破性（渐进vs突破）

（2）创新平台的和产品家族。（一个基础vs多个产品）

（3）创新层面——组件层面还是架构层面（部分vs整体）

（4）时机——创新生命周期（时：酝酿——过度——成熟）

3、战略创新的情境

（1）建立创新型组织：包括7个方面的组成要素：①共同使命、领导力和创新的意愿。②合适的组织结构。③关键个体。④全员参与创新。⑤有效的团队合作。⑥创造性的氛围。⑦跨越边界。

（2）制定创新的战略

4、战略创新的主要过程：创新管理经历“搜索-选择-实施-获取”四个阶段。

搜索阶段——如何找到创新的机会

选择阶段——要做什么以及为什么

实施阶段——如何实现阶段

获取阶段——如何获得利益

七、企业利益相关者的利益矛盾与均衡

1、投资者与经理人的矛盾与均衡

三种类型：

（1）鲍莫尔“销售最大化”模型：经理总是期望企业获得最大化销售收益，而股东追求的目标是利润最大化。各方利益均衡的结果是企业可能在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出量反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。

（2）马里斯“增长“假说”：经理人员的主要目标是公司规模的增长（兼并现象增多）但这将收到那些分享某些共同利益的股东们的利益的制约。当然，较高的股票市场价格对经理和股东双方都是有利的。经理和股东的利益均衡结果可能会使企业的增长率确定在双方都可能接收到一个区域内。

（3）威廉姆森“效用”模型：经理们总是力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。反映了企业的经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求。

2、企业员工与企业（股东或经理）之前的利益矛盾与均衡列昂惕夫模型

员工追求工资收入最大化和工作稳定（反映在企业就业水平高）。企业追求利润最大化（在最佳就业水平，在工资水平约束下以实现企业利润最大化）。企业员工与企业讨价还价的博弈结果将在一条直线上实现均衡，二最终均衡点更偏与哪一方的利益，要取决于双方讨价还价的实力大小。

3、企业利润与社会效益的矛盾与均衡

这里我们用“社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益相关者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面：

（1）保证企业利益相关者的基本利益要求。例如，履行缴纳国家税金的义务，保证按时按量偿还债权人的债务，保护广大股民的基本权益，正确处理与供应者、购买者的利益分配等。

（2）保护自然环境。例如，处理好与企业生产有关的污水、有毒废料和一般废料，指定安全政策，减少可能引起的灾难性环境问题的事故，珍稀稀缺资源等。

（3）赞助和支持社会公益事业。例如，赞助慈善事业和非营利基金会或协会，积极支持公共卫生和教育事业，反对世界上存在的整治不平等，如种族隔离和独裁整治等，支援落后国家和地区等。但是，企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。企业如何对待社会效益被称为“商业伦理”问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。这不仅涉及企业外部利益相关者的利益或期望能否得到满足，而且也涉及企业的长远目标能否实现以及一个社会的均衡发展问题。

八、权利的来源

权力指个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。

1、权力与职权的区别

（1）权利的影响力在各个方面——职权沿着企业管理层方向自上而下

（2）受制权力的人不一定能够接受这种权利——职权一般能被下属接受

（3）权力来自各个方面——职权包含在企业指定的职位或功能之内

（4）权力很难识别和标榜——职权在企业的组织结构图上很容易确定

2、权力的来源

（1）对资源的控制与交换的权利：投资者的资金、劳动者的体力和脑力支出、经营者的业绩、政府的政策

（2）在管理层次中的地位（职权）：法定权、奖励权、强制权（惩罚权）

（3）个人的素质和影响：榜样权（受人尊敬）和专家权（特殊知识）：个人的素质和影响是一种非正式职权的权利的重要来源（不仅在正式组织中，非正式组织中大量存在）

（4）参与或影响企业的战略决策与实施过程：接近有权力的人本身就是权力的一种来源

（5）利益相关者集中或联合的程度：团结就是力量

九、在战略决策与实施过程中的权力运用

1、对抗：企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。  特征：坚定+不合作  核心要点：抵抗到底

2、和解：一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。  特征：不坚定+合作  核心要点：单方面让步

3、协作：在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足  特征：坚定+合作  核心要点：找共同点

4、折中：通过各方面利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步，后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步，多数场合，则是双管齐下  特征：中等程度的坚定+中等程度的合作  核心要点：双方让步

5、规避：以时机选择的早晚区分为两种情况：一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突；另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动撤出  特征：不坚定+不合作  核心要点：若不起躲得起