2018年余额只剩40天，年初写下的目标计划不知道实现了多少，雄心壮志立下的flag不知道拔了多少，大多数人乐于做计划，疲于行动，年复一年，乐此不疲，虽在年底时会抱憾几声，但很快会被新年的憧憬盖过，继续写下几年前一样的清单。
行动力固然是最重要的，但也许你立flag的姿势就错了，也许公司或部门编制年度计划的套路可以改一改了，工欲善其事 必先利其器，最近在学习一个器，叫OKR，市场上已出了不少书籍，因为它是谷歌公司工作方法之一。我了解OKR是在看吴军的《见识》一书时他用OKR方法列举了自己一年的计划以及季度的跟进，接下去的读书笔记源自《OKR：源自英特尔和谷歌的目标管理利器》。
-----------OKR是什么-----------
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
这个定义里有六个要素：严密的思考框架，持续的纪律要求，确保员工紧密协作，精力聚焦，做出可衡量的贡献，促进组织成长。
*严密的思考框架：OKR不是每个季度简单的跟踪结果，而是要超越结果数字本身，思考结果对自己意味着什么，发掘出问题找到突破口。
个人理解：OKR的顶层设计是使命愿景和战略，OKR的制订必须向上对齐，OKR的本质是提升组织绩效，提高个人产出，而不是拘泥于绩效结果本身，而要通过OKR结果的达成来发现组织和自身的问题。
*持续的纪律要求：要杜绝目标制定后的束之高阁，要季度刷新OKR，仔细确认结果达成情况。
*确保员工紧密协作：OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。
个人理解：在每个公司里多少都会存在筒仓效应，部门墙现象严重，由于当下常规公司组织架构的设置，部门之间的制肘在所难免，但部门之间的墙必须要有一头门或者窗户来打通，流程自然是一个很好的管理方法，OKR给我们提供了新的手段，因为它本身带有透明属性。而这种透明属性也可以带来组织的纪律约束，就如大家都在一个公告板上写自己的目标和要实现的具体结果，如果有个人什么都没写或者写的很少，那自然是脸面上挂不住的。
*精力聚焦：OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。
个人理解：我们很多人都知道做事情轻重缓急的四象限图，我认为OKR就是要让大家找到最重要的那些事，并集中绝大部分精力去处理这些事情，包括一个公司或一个部门。那些例行事项不应纳入OKR范畴。但不纳入并不意味着不做。
*可衡量的贡献：KR通常（几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
个人理解：本书后面介绍了KR的类型，我们大部分人会选用里程碑式的KR，比如产品要进入中国市场之类的，这种里程碑式的KR不够定量，要尽量少用，而且好进行细化，比如产品要率先进入中国上海，或者要完成在上海的广告投放。
*促进组织成长：OKR是否成功的最终标准就是看实际结果如何。
---------OKR不是什么--------
OKR不是绩效考核工具，它是结果的呈现，与薪酬之间是松散的关联关系，但它可以为绩效评价提供良好的支撑。一句话，要让人们敢于挑战和冒险，而不是只为达成他们的数字目标以得到奖励。
OKR不是一个项目，更不是一个短期执行完毕就结束的项目。吴军老师写到OKR已经内化成为谷歌员工的一种工作方式，是文化的一部分。
优秀是一种习惯，优秀的人在工作和学习中肯定有一些共通的制胜DNA，让我们多学一些优秀人士在用的套路，探究背后的底层逻辑，打造适合自己个人成长的方法论。
