在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
——杰克·韦尔奇
这几年，项目遍山野，满城尽是项目经理。特别是一个滥词——PMP®的兴起，项目经理日甚火爆。
冷静下来，项目经理到底是啥？答案层出不穷，也时而在项目群上激起阵阵涟漪。项目经理虽说不上新生，但也远没有到形成所谓约定俗成规范的阶段。
刚毕业，应聘项目经理，倍儿有面子，爽！驰骋职场十数载，也应聘项目经理。
保罗·格雷斯（Paul Grace）的“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”给出了项目的普遍性，也将项目管理的重要性推向了神坛。
Ⅰ项目经理更像只是一个TITLE
细数职场与项目有关的职衔：项目助理、项目专员、项目策划、项目工程师、助理项目经理、项目经理、项目管理师、高级项目经理、资深项目经理、项目总监……
许多工作一看即明，可唯独这个项目经理高深难辩。它可能是一个完整项目或产品的负责人。甚者，也可能被指代成某个产品研发部门的负责人，产品部经理（这个是更多被业外人士所误解的）。其实，项目经理于此时此刻，更像只是一个职位方向的TITLE——一个做项目的人；就像客服经理有的或许只是一个客服。具体的工作职责所在组织又常说不清。总之，项目中找不到责任人的工作都归你了！说白了，组织需要你在项目上做啥你就做啥吧！所以，这也是为什么在一堆项目经理讨论做什么的时候总有唇枪舌战，而且，每个人心中总有一只坐井观天似的小青蛙。
客官们，洗洗睡吧！项目经理多是个TITLE，呵呵……
美国人给出了一个所谓的终极版的定义：“项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。”（PMBOK®指南（第5版））
首先，他既不给团队成员发钱、也决定不了团队成员升迁（常见情况），还安排团队成员员工干活，自然是不被员工待见的。
其次，他时不时跟职能部门争资源、给职能部门添麻烦，这些部门经理们自然是烦项目经理的。
再者，老总们见到项目经理时，听到的总是一堆坏消息。不是进度拖期了、就是成本超支了，不是质量变坏了、就是客户不满了。在老总们眼里，项目经理是“从不带来好消息的人”。
总之，项目经理就是一个被组织上下所有人讨厌的人！
如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为项目可能会使他有业绩；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目毁了。
Ⅱ项目经理是做什么的?
项目经理是做什么的？有的奔走于技术、设计之间，推进进度。有的则是无时无刻都在与文档打着交道。实际上，这便是真实的项目经理的环境。有时候怪不得他们，因为这常常是组织架构缺陷导致的问题，属于事业环境因素。因而这也难怪讨论的时候总难以一致。
言归正传，项目经理常充当的角色是模糊的，这是因为组织的职位架构不一定如理想般齐备，很多时候项目经理需要懂技术、懂管理。有时候可能还要懂组织政治、懂客户体验，因为他要与所有干系人交流，以正确的传达项目概念和项目应该实现的业务。
如果组织具备条件，还是回归到项目经理本来的职能上，毕竟术业有专攻。我们只需要更好的将我们的表达和需求与他们沟通充分即可。
项目经理的本质工作在于对项目业务的实现。具体就是针对用户产生行为，对用户期望进行分析、研究（5.1节）并对项目的整个生命周期实施管控，以使项目在解决用户实际业务问题的同时，实现用户期望与组织盈利的平衡。
自然，这提出了对项目经理关于人文学科、自然科学等范畴的素质的要求。当然这比较虚，如何把握，如何平衡？诚然，以上是建立在对行业和项目交付物（产品）熟悉的基础上的。一个初出茅庐的职场新生，一般更多的是在执行性岗位上。比如进行简单的沟通协调以推进项目，按照测试细则实施测试等。
不管怎么样，我们都不能忘记项目经理的初衷，明白到底是做什么的，才能做出成功的项目——这很难！毕竟成功的项目只占所有项目的微乎其微的极小部分！
Ⅲ人人都是项目经理
“一切都是项目”，自然，人人都是项目经理。好事者将项目经理职位的火爆归因于此职位的低准入门槛，因为人人都是嘛。但我个人认为，如此理解这句经常被误读的话，有失公允！
人人都是项目经理，但并不是人人都能做好“项目经理””。择其合适而从之，人人本是泛指，写简历是项目，找朋友结婚是项目，生孩子是项目，买房子是项目，装修房子是项目，研发手机也是项目……自然，人人都是项目经理也就可以理解了。
但正如上文所述，术业有专攻。一个培养孩子的项目经理（父母、老师）并不一定能肩负起的项目经理的职能。人人都是项目经理，却很少能管理好我们的“项目”，孕育出好结果。
Ⅳ项目经理需要什么？
此话题甚是麻烦！这里讨论几个问题吧。
1.是否需要考个项目管理证书
很多项目经理都在考证书，PMP®、IPMP[1]、CPMP[2]……还有各种行业内的项目管理认证。我经常被问到的一个问题就是“有必要考个项目管理证书吗？”
这个问题太难回答了，但是我常反问：“上大学有没有必要？”我并不鼓励所有人都去考证，除非你有现实的需求。当然，每个人都应用专业的方法做事，这至少可以让我们少走弯路、少犯错误。自然，每个项目经理都应学习专业的项目管理知识体系和方法。应该强调，作为项目经理，必须从现实角度考虑所有问题（图Ⅰ），毕竟咱们这里有咱们的“特色”。
图Ⅰ考过了PMP®就能做好项目？
所以，我的主张是：一切偏离普遍公认之良好做法、企图走捷径的项目管理，都好比太监谈高潮；一切脱离实际之夸夸其谈、试图做理想化项目管理，都是耍流氓。
2.项目经理的能力知识框架
PMI推出了项目经理能力发展框架（Project
Manager Competence Development Framework，PMCDF）[3]，作为个人或组织来管理项目经理的专业发展。该项目经理能力发展框架有三个维度：项目管理知识、项目管理应用、个人能力（图Ⅱ）。
图Ⅱ理想项目经理的能力知识能力框架
有人将理想项目经理的能力知识能力框架细化成了图Ⅲ。
图Ⅲ理想项目经理的能力知识能力框架
不看不知道，一看吓一跳！如果真的具备这么多的知识和能力，这是什么人？——这不是传说中的“SuperＭan”吗？
说实话，做一个优秀的项目经理的确是太难了！
你需要懂项目的启动、规划、执行、监控、收尾如何管理；需要具备财务、质量、生产、市场、营销、信息技术知识；需要熟悉项目管理、运营管理、战略管理；需要有行业背景，了解市场信息、专业技术……这些也许还好办，只要静下心来好好学习就行了，毕竟还属于知识范畴，时间而已！
难的是，一个优秀的项目经理需要理解项目环境、懂得适应事业环境因素，需要有想象力，具备决策能力，更必须具有好的性格、态度和习惯……
最难的是，要有正确的价值观、人生观！
如果这些都具备了，这又是什么人？圣人——也许根本就不是人！
所以，要成为一个优秀的项目经理在中国大陆是胜于“蜀道”的！
图Ⅳ中国特色项目经理的“十个一工程”
理想归理想，回归现实！根据我二十年的总结，在这块土地上一个较为现实的“优秀”项目经理的应该满足“十个一工程”（图Ⅳ），自己看吧……
3.项目经理最重要的技能
常常有人问我，项目经理的什么技能是最重要的，我会毫不犹豫地回答“人际关系技能”。不会与人打交道的项目经理，会遇到很多麻烦。
一位大建筑集团的董事告诉我，他不得不把一位项目经理调到一个不必与人打交道的岗位。这位项目经理懂建筑，也知道如何做计划，但他常常惹人生气，使那位董事要花费很多时间去平息人们的情绪。
然而人际关系技能在大多数组织都被低估了。我几乎没有见到因为项目经理不会制作甘特图而失败的项目，倒是常见很多项目因人际关系问题而陷入严重危机。
我同意丁荣贵教授的观点，作为技术背景出身的项目经理从技术专家到优秀项目管理者，需要六个转变：
①由专注技术转向关注拥有技术的人。
②由理性转向感性和理性相结合。
③由追求完美转向追求满意。
④由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。
⑤由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值。
⑥由技术权威转向管理能手。
Ⅴ结语
项目经理只是TITLE，做好该做的事，其他都是浮云。
冰冻三尺非一日之寒。这个职位需要我们无所不涉猎、无所不懂，更需要正确的价值观、人生观，并无一步登天之说。现在“好”的项目经理都是野路子走出来的，摸爬滚打，无法复制。补充项目管理专业知识是必要的。项目经理的成功之路，听听我的课也许更有启发（绝无强加给你的意思，呵呵），让我们一起进步。
[1]国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）在全球推行的国际项目经理(International Project Manager Professional)资质认证。
[2]人力资源和社会保障部中国项目管理专业人员（China Project Management Professional）认证。
[3]项目管理协会.著，许江林.译项目经理能力发展框架[M].2版.北京：电子工业出版，2011.
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