“阿米巴经营”这个概念2019年年底在总部参加培训第一次接触，稻盛和夫作为日本的“经营之圣、人生之师”，更是闻名遐迩。真正深入了解阿米巴经营，还是认真阅读稻盛和夫所著的这本《阿米巴经营》开始。作为一名财务人员，经历过预算管理和报表管理，读这本书难免会和自己的工作、认知做比较，说实话，书中有些观点和目前的管理有异曲同工之妙，但有些观点确实是基于日本的文化背景和人文环境，怕是在中国可能会水土不服。通览全书，我有一个最深刻的体会，就是经营是一种哲学，是一种理念，甚至是一种企业内部坚持的信仰。
一、经营哲学与公司战略
本书译者在序言中提到，他拜访过许多因导入阿米巴经营成功的日本企业，也拜访过美国盛和塾和中国盛和塾中引进阿米巴的企业，深切地感受到，凡是企业领导人忠实实践稻盛哲学，并不遗余力将这种哲学渗透到全体员工中去的企业，阿米巴的导入都成功了。相反，不重视哲学，企图通过引进阿米巴，只想通过走捷径获取成功的企业，导入工作都失败了。这些事实都证明：没有稻盛哲学的阿米巴经营无法成功。那么什么是稻盛哲学呢？在稻盛回答如何拯救日航中可见一斑，“制定新的日航哲学。让全体员工赞同和拥有这种哲学，并且运用这种哲学在各个职场内钻研创新，改革改良。
”稻盛“敬天爱人”的哲学思想，体现为日航集团“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”这个企业理念，这让我不禁联想到“中华民族伟大复兴的中国梦”和“中国共产党人的初心和使命，就是为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴”。稻盛的经营哲学，在中国企业被称之为战略，一个企业如果没有明确的战略目标，就像无源之水、无本之木。
书中强调“阿米巴经营”就是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理，我觉得二者就是“道”和“术”的关系，“道”可以影响“术”，“术”可以影响“果”，想要得到理想的“果”，需要“以道御术”。明代大儒王阳明说过“管理之道，治心为上”，为了企业的健康发展，必须确认人们一致认同的正确的“经营哲学”，这就是“道”，而依据这种哲学构筑的“经营管理体系”，这就是“术”，两者相辅相成，方能修成正果。
二、分部门核算与业财融合
稻盛和夫在创业之初对会计一无所知，因此他创建的“单位时间核算制度”完全是以经营者的角度，这对我这个财务人员触动很深，不由得去思考业财究竟该如何融合。稻盛作为一个管理者，对待经营不会拘泥于会计准则，不会受困于财务报表，更容易做到大道至简，从而总结出经营的原理原则：“把销售最大化、费用最小化，作为两者之差的结果就是利润最大化”，并以此为基础建立了单位时间核算制度。
财务人员经常抱怨公司员工缺乏经营意识，从这本书中我学着去换位思考，作为一名一线人员，几乎没有机会了解公司的经营状况，即使把利润表等财务资料原封不动拿到现场，员工也会望而生畏，觉得复杂难懂，无法与自己的工作直接挂钩。稻盛创建的“单位时间核算表”像普通家庭使用的家庭记账本一样，以月度为单位，简单地记录各阿米巴的收支情况，成为现场员工们汗水和努力的结晶，是正确反映阿米巴状况的“镜子”。
相比财务报表的事后统计结果，单位时间核算表实现了一种即时管理，为经营者提供了“活生生的数字”，从而帮助经营者作出判断。这本书颠覆了我之前对业财融合的理解，原来总想把财务要求渗透到业务前端，“阿米巴经营”开辟了一种新思路，让缺乏专业财务知识的人也能够明白阿米巴的核算，而且可以随时掌握事前制定的销售预定、生产预定、费用预定的实际完成情况，以便立即采取必要的措施。市场价格时时刻刻都在变化，有了这一套经营管理系统，即使市场价格大幅下跌也不用担心，因为卖价的下降立即会反映到各个阿米巴之间买卖的价格上，所以各个阿米巴会立刻采取措施降低费用。不仅市场的变动能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司全体成员都会闻风而动，迅速应对市场的变化，这才是业财融合的最高境界。
三、年度计划与预算管理
为了在不透明的经济环境中，使企业经营具备前瞻性，京瓷公司在设定三年期滚动计划的同时，制定精度更高的一年期计划，即“master plan”，公司以此为基础展开经营活动。“master plan”是基于公司的整体方针和各事业部的方针目标，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的。它体现了领导人的意志，就是“这一年要怎样来经营这个企业”。
根据公司方针，各部门的负责人首先要充分思考“自己所负责的事业应该发挥何种作用？这一年要增长多少？”并据此制定“master plan”。在此基础上，各事业部长必须在心中描绘出自己的“愿望”，就是“今年一年究竟如何来推进事业的发展”，而且要把这种“愿望”和实现这种愿望的具体方针目标，以及达成目标的方法对策，明确地传达给各阿米巴长。接下来，根据事业部的方针和目标，各阿米巴长要制定自己的“master plan”方案。这个“master plan”必须从经营自己阿米巴的角度出发，依据对下一年度的市场预测和产品计划，不仅要确定销售额、产值和单位时间附加值等目标，还要描绘出包括设备、人员在内的方案，并用分月度的具体数字表示出来。
各阿米巴“master plan”的数字以事业部为单位进行汇总。事业部长作为该事业的最高领导人，自己要具备“我的事业部要做成这样”的表达自己愿望的数字目标，还要确认各阿米巴提出的数字合计是否与之一致。如果阿米巴提出的目标数字小了，事业部长就必须同阿米巴进行沟通，传递自己的强烈愿望，要求阿米巴作出修正，直至最后得出双方都能接受的数字。在这种情况下，各阿米巴会从内心认同自己最终提出的方针目标，将它作为自己的努力方向，鼓足干劲，付诸实践。
通过这样的过程形成的“master plan”，成为“怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”，才能达成“master plan”的原动力。这和预算管理如出一辙，不论是战略引领、全员参与，还是从上到下传导、由下至上反馈，都有着相同的本质。只是阿米巴经营的年度计划比预算管理更高一步，就像稻盛一直倡导的“以心为本的经营”，因为领导人怀有火一般强烈的愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉，所以“master plan”真正成为全体成员共同的目标。
“阿米巴”这个名字的由来，是把这种小集体组织比喻为自由自在反复进行细胞分裂的单元。阿米巴经营提出了一个排在制度和规则前面的问题，那就是企业领导人必须具备应有的伦理道德，具备哲学，这种哲学用一句话来讲就是：“作为人，何谓正确？”不论是做企业还是做任何事，我们都要不断地用“作为人，何谓正确”来扪心自问，拿出勇气，把正确的事情贯彻到底。
