一、概念
这个概念是来自于教科书：
** 市场营销（Marketing），企业为从顾客处获得利益回报而为顾客创造价值，并与之建立稳固关系的过程。**
这个概念来自于个人的定义：
** 销售（sale） 是帮助人们获得商品或服务，并促使完成整个交易的过程，销售人员从交易中获取一定的报酬。 **
实际上，如果把概念、日常工作、企业管理、企业组织结构等全部混为一谈，很难把这两个概念区分清楚，所以一个更容易理解的办法就是类比，虽然不恰当，但是基本上可以应付日常沟通，也就是市场营销类似于总参谋部所做的工作，而销售类似于作战部队所做的工作。
经典的市场营销理论是4P理论，即产品、定价、渠道、促销，这个理论是以企业自身为中心的；后来的4C是以客户为中心，即：客户解决方案、成本、客户便利性、客户沟通。这样就更容易理解什么是市场营销了。
二、市场营销与销售的关系
- 在通用型的MBA课程中，没有销售这门课程，而市场营销却是一核心课程。所以从管理学的角度看，可以把市场营销看作涵盖这两者的统一，营销是销售的高级阶段，而销售是实施营销策略的必要手段。没有销售，营销的各种策略就无法有效实施，营销也就变成了空中楼阁而显得苍白无力；反之，没有营销，那么，销售在现今的市场环境中，会浪费更多的资源，也没有针对性，无法达到更高的销售额以及销售利润。只有二者联系得更加紧密，配合更加顺畅，才会使顾客需求、企业利润乃至社会利益得到最大满足。
三、市场营销的演变阶段划分
西方学者把市场营销的演变划分为六个阶段：
1，生产观念：在市场经济初步繁荣的时代，很多企业产品供不应求，品种、型号、规格甚至颜色较为单一，但对于消费者有极大地吸引力。企业对生产过程不断改进，以求生产数量尽可能多、价格尽可能低，来满足人们对产品旺盛的需求。所以，企业经营的重点在于扩大产能，降低价格；
2，产品观念：在市场中出现了越来越多的同质化竞争者之后，企业> 对产品不断改良，认为只有更完美的产品才能获得更多的消费者的青睐；
3，推销观念：买方市场由于企业产品质量提高、产能不断扩大而形成。此时，企业为了抢占更多的市场份额和利润，自然希望销售掉更多的产品，于是，“推销观念”就此形成。它认为：“消费者多是有购买惰性或抗衡心理，如果企业不作积极有效的推销和促销，消费者是不会购买产品的”，“物美价廉的产品没有强有力的推销作配合，也无法达成销售额的满意”。这样的环境下，就诞生了世界级的“推销大王”，他们创造了销售业绩的奇迹，也铸造了自己人生的辉煌。企业也更以此观念来为自己过剩的产品生产量进行指导，寻找通路；
4，市场营销观念：这种观念形成于20世纪50年代中期。市场营销观念认为：实现企业各项目标的关键，在于正确确定目标市场的需求，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望的产品或服务，也 就能比竞争者更能满足目标市场的需求。这个观念是一种以顾客需求为导向的哲学，是消费者主权论在企业营销管理中的体现。这就是说，市场营销观念与“推销观念”逆向运作：
A，改推销注重卖方（企业）需要为营销注重买方（顾客）需要；
B，改推销以卖方（企业）需要更快更好的把产品换成现金为营销注重考虑多方面因素、做到满足买方（顾客）需要，通过整合营销使顾客满意，来促进企业利润增长。
营销观念是以顾客需要和欲望为导向的理念，是从“目标市场”（对方）的角度出发，进行组合式营销策划，最终实现顾客满意和企业利润的双赢局面；而推销观念是站在企业（己方）的立场上，指导进行获得利润最大化的激励性工作的理念。
5，客户观念；
6，社会市场营销观念。
四、主要工作内容和服务对象
Marketing的工作一方面要为老板提供本公司和竞争对手的市场表现，另外一方面要从自己当前策略、现有的产品和资源出发，制定有效的推广策略，包括通过媒体进行消费者沟通、给代理商自己的推广活动提供指导和管理，并提出一些具体促销方案等。
所以Marketing面向对象有两类：一是老板，跟他们汇报市场动向，为老板做市场策略提供支持；另外一个主要服务对象是代理商和销售人员，为他们提供产品和市场导向的支持，比如说制定产品手册、提供产品培训等。sales主要面向对象有两类，一种是最终客户，包括电话销售和直销、网售等多种形式，sales另外一种是面向渠道，职能是渠道管理，主要跟代理商沟通，传达公司的政策。渠道管理工作也会有Marketing职能，sales实际上是代理商Marketing的直接管理者。
五、营销与销售相关的点滴回忆
由于没有直接在市场营销部门的工作经验，但是间接地和市场营销部门合作过，简单复盘如下，加深对市场营销的理解。
【激进RFI/RFP】
4G的早期阶段，有几个关键技术的成熟度不高，业界也是都处于研究阶段，来自于运营商和设备厂商在具体的目标方面都达成了一致，部分激进的顶级运营商把一些主要问题都列入在早期的RFI中，参加过一些RFI答复，现在回想起来，最显著的一个印象就是“激进”，后来的技术打分，排名也非常靠前，现在看来，这就是一个有效的策略，相对于严谨或者沉稳的设备厂商，这些激进的答复就是有效的，因为那些顶级的运营商应该也清楚，而且也非常希望能够影响到设备厂商的技术方案。
在这个博弈的过程中，答标的策略值得总结，因为设想，按照爱立信的风格，答标应该是中规中矩，和其当时所已有的研究、仿真的结论不会相差太远，至于后期的商务、交付等过程，因为没有实际参与，作为研发部门的一员，仅仅得知，应标技术分排名非常靠前。而这些，发生在2008年前后。
【香港应标】
去香港参加应标，印象最深刻的有
- 交标前，大家普遍加班到很晚很晚，吃完叫到办公室的麦当劳之后，接着继续改材料、确认口径；当天晚上回到位于红磡的宿舍的时候，已是凌晨两三点钟了。
- 当时参与交标沟通会议（专业的名称？）超过20个人，一个小小的会议室挤满了华为答标人员，应该是客户人数的2倍以上；而同时参与标书沟通会议的另外一家外企，人数大概只有5、6个。
- 一位同时出差过去的老员工，各方面表现非常积极、主动、敬业，后来回想起来，才知道其中的险恶，因为当时一线的销售部门必然是顶着极大的压力，而且一线的销售主管是非常强势的，向很多研发的主管直接发飙并不是什么大问题。
- 客户经理可以直接和客户内部的重要人物直接交流，很多客户内部的信息都要通过客户经理获取到，技术小白或许以为技术牛就可以拿到单子，而实际上一笔笔成功的生意，链条上人多了去了。
【大T交流】
- 技术白痴，当年的技术水平还是很初级，陪同产品管理部的人直接去和顶级运营商沟通一个网络级技术方案，一方面是初生牛犊不怕虎，另一方面从来没有去过欧洲，特别想去；虽然有资深的其他主管朋友建议不要去，但是最终还是去了，没有什么对与错，走过去才知道。
- 欧洲当地的部门意识到总部所派的人员技术实力可能会导致沟通产生副作用，临时邀请了欧洲当地的技术专家支援，一切顺风顺水，而那位技术专家一边交流，一边形成会议纪要，当时觉得太牛了，数年后才锻炼出“即时会议纪要”的能力。
- 出差报告。出完差，当时的主管提醒要写出差报告，否则花那么多钱，出差没有意义！
- 出差好像是一个礼拜，无论如何，对欧洲有了相对全面的感性认识，以至于从此以后对出差欧美不再感到神秘，说实话，第一次的欧美出差，非常值得。
【产品管理部】
印象中华为的产品管理部的主要职责就是4P中的第一个P，即Product，例如每个版本的规划与立项，其它的工作如客户交流材料的写作、全球统一宣传材料的写作等、客户交流；距离产品相对更远的工作，例如展会等参与较少。而至今记忆深刻的一句话是来自于产品管理部的同事所说的，即
** 要比技术人员更懂技术，要比销售人员更懂市场。**
这一句话，说明市场营销不是那么容易干好的啊！！
【移动创新中心】
多年以后学习了创新相关的方法论，看了创新相关的书籍以后，才知道过去的那些工作也就是打打酱油啦。回忆起来曾经移动创新中心所做的事，其实非常考验技术功底，也考验创新思维，但是的确很开眼界，但是仅限于开了眼界，例如F1赛车、印度市场的低成本设备、航运通信、近海通信、天际通信、高铁通信、无线回传等，听到的点子倒是挺多，然并卵。
几次去欧洲的移动创新中心（和客户沟通创新点、创新解决方案，反馈到产品管理部门）的机会没有去。如果真的去了，或许更痛苦？因为2011年，图样图森破；或许会更开心？因为早转型了几年。一切都无法假设，不会重来了。
三、总结
一定要清楚定位，这或许是营销的更精炼的表达。
不论是一个企业主，还是负责一个团队，亦或是对个人的发展负责，运用4P或4C来认真思考一番，或许都可以发现更多，这就是市场营销最大的价值。
不论是一个管理者，还是一个专家，亦或是一个操作员，如果不乐意成为无名氏，都需要营销思维，这或许就是当下学习市场营销最本质的收获。
2017.1.2 初稿完成。
