这是自媒体弈农说的第2篇原创文章
“弈农说”遍观业内新零售楷模，除了代表大中型商超方向的盒马鲜生模式，近期还出现了比肩赶超7-11便利店代表小型超市的苏宁小店模式。据数据统计显示，截至2018年10月，全国共有苏宁小店4200家。苏宁计划在2019年开出15000家门店，2020年突破20000家门店。苏宁大快消事业区总裁对苏宁小店的定位是：“未来三年，我们将成为中国第一的O2O社区小店运营商”。
01
创新者苏宁小店，
增长盈利亟需苦练内功
苏宁小店的落地场景是社区、部分CBD和地铁口等高流量区域，主要落地还是社区末梢。其单店落地面积在100平米以上，大于普通便利店的平均50平米以上面积。除了有线下门店外，苏宁小店同时有线上APP，单店覆盖周边3公里的配送面积，承诺1小时以内送达，最快半小时可送达。在商品供应方面，苏宁小店强调家庭式配置，涵盖日常快消、粮油米面、生鲜果蔬、小型家用电器等品类。
由此，我们总结出苏宁小店几大创新之处：一是落地场景在社区末梢，满足用户1000米内的基本生活需求。二是线下社区超市与线上app运营相结合，最快半小时到家。三是社区超市里有生鲜蔬菜水果，足够高频。单从商业模式来讲，苏宁小店可谓高屋建瓴。
据相关数据显示，苏宁小店2018年1月至7月营收1.43亿元，亏损2.96亿元，债务高达6.53亿元。由于亏损和苏宁小店门店的扩张速度有关系，我们无法判定其单店的平均亏损金额。但从对苏宁小店app和苏宁小店门店的体验来看，苏宁小店想要实现单店盈利还任重而道远，亟需苦练内功。
苏宁小店实现单店盈利的因素是多元化的，有商品品类的因素，有组织管理的因素，更有增长策略的因素。这里，我们不做全面分析，仅从增长策略方面对其做重点剖析。
零售业界有一个衡量门店业绩的重要标准——坪效，基本公式是：
坪效=总营业额／单店总面积，总营业额=流量*转化率*客单价。总营业额同时包括线上营业额和线下营业额。
先从线上讲起。阿里盒马鲜生成功的一个重要策略便是让每个门店的线上营业额占据总营业额的50%以上。目前，我们还没有一个具体数据得知苏宁小店单店线上营业额的占比，但从和小店门店店员的谈话中推测，应该不高或者说较低。
因此，苏宁小店必须苦练的第一大内功便是线上运营配送。
打开苏宁小店app后给人的第一感觉是不舒服的：商品繁杂不堪，用户不能迅速的辨认出哪些是最近的苏宁小店里的，哪些是苏宁易购上的。搞不懂，既然做苏宁小店，就单独把苏宁小店里的商品放里面来就好了，干嘛非要把苏宁易购扯进来呢？简约即是美，这是互联网产品的第一大原则啊。用户去苏宁小店购物就是想在1小时内甚至更短的时间即时配送，由于产品设计的原因，他们很难第一时间找到自己想要的商品，不敢想象用户的留存率会怎样。
所以，改进苏宁小店的产品设计是当务之急。
产品改进好了，后面跟进的拉新、促活、留存、沉默激活以及用户的自传播才真正有意义。
再说配送。盒马鲜生从刚开始就做好了承诺，不论再苦再难，三公里内半小时送到家。盒马围绕这个承诺，优化了店内配送流程，还专门安装了上传履带。就苏宁小店而言，单店承诺一小时送达应该并不难。现在要做的是思考如果承诺在半小时内送达，到底该怎么做？有消息说苏宁小店为提升配送效率专门设置前置仓，通过前置仓覆盖周边10个左右门店的配送，这或许是好的开始。
最后讲线下营销引流。苏宁作为老牌的零售企业，门店内外引流本来就是其看家本领。我们还要在这里啰嗦几句。
从单个门店的角度讲，
第一，苏宁小店商品品类太多，需要挑选两到三款极致爆款对周边社区渗透，可结合地推、入户拜访、门店体验多种形式进行。
第二，团结周边三公里一切可团结的力量，加大异业合作和跨界营销。
第三，微信群管理精细化，不能蜻蜓点水，浮于表面。
从整个城市的角度讲，城市营销要系统化，长期化，要像阿里双11那样形成多个长效有影响力的IP式营销活动。
02
摆脱创新者的窘境，
才是致胜终极法宝
克里斯滕森在《创新者的窘境》一本书中提到，主流企业面临着“创新者的窘境”，由于价值网的原因，主流企业很难采用破坏性技术，反而容易被采用破坏性技术的新企业所颠覆。而这个价值网是包含了客户、产品、技术、组织等四个方面的综合型价值网络。
“面对新技术和新市场，往往导致失败的是完美无瑕的管理”，这句话形象地说明了主流企业所面临的创新者的窘境。
于苏宁小店而言，其脱胎于苏宁易购，而苏宁易购又脱胎于苏宁电器。苏宁小店现在被视为苏宁易购的战略项目，所有人都要优先服务于苏宁小店项目。
苏宁线下业态被概括为两大两小多专，两大即为苏宁广场和苏宁易购生活广场，两小则为苏宁小店和苏宁易购云店，多专涵盖苏宁红孩子、苏鲜生、苏宁汽车超市、苏宁影城等多个业态。苏宁小店被作为苏宁落地零售的神经末梢而被寄予厚望。
正因为这样，苏宁小店并不能独立于苏宁易购单独发展，其发展方向要符合苏宁易购的整体战略。
因此，苏宁小店的app里很难单卖自己的商品，其要作为苏宁易购落地终端社区的渠道而为其服务。苏宁小店app的技术也由苏宁易购脱胎而来，其技术框架还是沿袭电商式习惯。苏宁小店很多大区的负责人由苏宁易购负责人兼任，苏宁小店的组织架构、职级结构和工作流程和苏宁易购无异。或许这就是克里斯滕森所说的价值网，是苏宁小店面临创新者的窘境的核心问题所在。
在此，我们想说的是，作为苏宁谋求战略发展的第二增长曲线，单从战术方面来说，苏宁小店想增长盈利还需苦练内功，从战略方面讲，苏宁小店应该从用户价值出发，不断改进自己所处的价值网络，让自身的价值网络服务于用户，服务于效率。只有摆脱创新者的窘境，苏宁小店才能一往无前。
