如何让公司全体成员成为一体一个共同体，从老板到新员工，都要做到利益分享。
一：新员工培养，绩效挂钩成果分享。
新员工是公司的新的血液公司要不停的发展，就需要有人才造血功能。
很多公司感叹新员工培养难，新员工没人带，新员工留不住，甚至很多公司新员工进去后，基本就是人事行政，介绍下公司的情况，发展历程，组织架构，规章制度，企业文化就入职了。
新员工融入慢融入难消耗的不仅是员工，还有企业的成本，公司的生育离职员工会在圈内反馈这些问题。
有些公司好一点，安排个师傅帮忙熟悉，有困难的时候帮助下，大多数都是这种模式。
很多时候员工都比较忙。不会主动去看新人有啥需求，有啥问题，而是靠新人去寻求帮助。
这样一来新人成长非常慢，完全靠自己难有归属感，少数人媳妇熬生婆在对付他带的新人，说当年我也是这样过来的。
就逐渐形成了企业待人的文化人才都是有点想法和个性的，因为这样不成文的文化，很多一开始就被扼杀在摇篮中。
企业是盈盈利组织也是商业组织，每个人都有自己的责任和开发关系到收入和前途的事，大家都会全力以赴去做。
如果谈只谈义务和责任要求替代人，就会出现上面怠慢敷衍的情况，要想有人愿意带人把人带好，得设计一套有效的导师机制。
将带新人作为团队的前提晋升的条件之一。没有带过新人的人，不允许带团队，新招的团队主管把新人带新人作为考核条件之一。
只有成功带过新人的人才，有可能晋升为团队主管。
将新人转正的成绩作为导师当期绩效考核标准之一，新员工转正考试结束后与导师的绩效挂钩。
新员工分数越高，岗位越重要，权重应该加大。新员工因为工作原因未能转正，原则上导师绩效考核，为不合格。
新人产生的业绩与导师分享
新员工在试用期，界内作出的重大贡献或者优秀的成绩，其对应的导师分享其成果。
嫌疑人的工作计划与转至上级主管进行审核与评价
要求导师与新员工一起做每周工作计划和月工作计划，上级主管进行审核，通过后方可执行。
为保证公平公正，邀请相关兄弟部门集体评议，对导师也形成一种正向的压力。
二：绩效管理，利益先行，结果共担
企业想要做绩效考核，先拿一部分钱出来，绩效考核的目的是激励大家更好的工作，给予额外的奖励
而不是在现有的基础上做不好就扣工资去打击员工的积极性，这样势必造成相互推诿，不负责任。
按照岗位责任书，根据目标和责权书定KPI，公司目标层层分解到部门，个人上级的岗位权责要覆盖到所有部门工作上下级开发要有继承性而不是独立的个体。
绩效管理的目的是提升绩效，而不是考核
绩效管理最重要的是过程就是辅导和沟通，帮助被考核者达成目标，提升我们绩效，这需要平日里的辅导纠偏沟通，而不是到了考核时间打分显示自己的权利。
让团队以及成员的绩效与我们每个主管息息相关，让主管重视绩效管理，而不是把团队失败归结到员工的能力不够，执行力不够。
三：制定宽带薪酬和长效奖励机制
公司的目标以常年以年为单位甚至更长，员工的工资是按月发放工资，不可能是在企业没有营收的前提下无限制增加工资，也不可能去压制员工的收入，这样难以找到人才。
公司企业必须建立长效的机制，让员工成为企业利益的共同体。
这里可以涉及奖金年薪制有限期权干股小湿股等。
现在很多企业常做的是先让员工承诺到什么程度才给，但是等企业已经见到收益后通常很难再拿出来进行奖励或者分配不均。
老板看到发展这么稳健又打消了配股的念头，这就是通常说的话柄，过河拆桥会极大损害员工和企业信誉通常很难走远。
现代企业个人能动力很强，社会分工非常细，信息发达，能力强的人很容易创业或者流失，我们一定要把企业利润分配到每个骨干员工，保持整个平台的稳定发展。
一切只讲情怀，不分配利益的老板都是耍流氓，不值得追随。
马云百分之六点几认证费才百分之一点几股份，学华为的老板除了要求员工跟华为一样pin之外，是否还有类似利益分配机制？
